シェアードサービス業界のM&A・買収・売却！動向、流れ、相場、注意点を解説【事例あり】

近年、グループ企業の業務効率化を図る手法の一環として、シェアードサービスが注目を集めています。シェアードサービス業界はM&A市場でも注目を集めていますが、まず本章ではシェアードサービスの定義や意味を紹介します。

シェアードサービスとは、グループ企業の間接部門の共有化を図る手法のことです。各所に点在する機能を一点に集約させることで、コスト削減や業務効率化を目指します。

採用することで多くのメリットが期待できますが、初期投資や長期的な改革などの課題も存在し、グループ企業全体の間接部門の状況を正確に把握して適切に導入しなければ、高い効果を得られないといったデメリットもあります。

さまざまな課題が存在するなか、シェアードサービスを導入する企業も多く見受けられます。間接部門の共有という目的がありますが、具体的な意味としては以下の2点が挙げられます。

1. 間接コストの削減
2. 間接機能の強化

企業の部門は、売上や業績に直結する直接部門（製造・開発・営業・販売など）と企業の経営を陰から支える間接部門（人事・総務・経理など）の2つに分けられます。

間接部門の各部署は企業の管理を行うコーポレート機能を共通目的としていますが、企業によっては間接部門が多すぎることで無駄に時間・費用をかけている組織も珍しくありません。

シェアードサービスは分散している間接機能を一箇所にまとめることで必要に応じて機能をシェアしてコスト削減を図ることが可能です。

グループ企業内で各企業が間接部門を複数設置していると、企業の情報が各所に点在することになり、情報の提供・共有・最適化に遅れが生じます。

シェアードサービスで情報共有を果たせば、業務の透明性の向上や責任所在の明確化によるガバナンス意識の向上が期待できます。

BPO（Business Process Outsourcing）とは、企業の経営上で発生する間接機能を外部委託する手法です。BPO専門業者に煩雑な業務を委託することで、直接部門にリソースを集中させられます。

シェアードサービスとBPOは経営の効率化を目指す点で共通していますが、管理先に大きな相違が見られます。シェアードサービスは自社グループ内に集約するのに対して、BPOは外部委託という形を採用しています。

グループ企業の経営においてシェアードサービスが重要視される背景には「経営のグローバル化」があります。国内の少子化が進む中、あらゆる業種で国内市場が成熟しつつあり、海外進出に活路を見出す企業が増えています。

しかし事業規模を拡大するほどに、間接部門の煩雑さは増していきます。海外と日本の従業員の評価が公平なものでなければ、それぞれに不平不満が募るおそれもあるのです。

また、海外進出時に高度な経営戦略を図るためには、高い専門性を保有する専門家が必要とされます。グループ企業内に専門部署を設立することも考えると、シェアードサービスによる間接部門の共有の重要性はさらに増していきます。

シェアードサービス業界の動向によってM&Aの動きが強まっています。本章では、シェアードサービス業界の動向を探りながら、M&A市場に対する影響を紹介します。

1. アウトソーシング市場は縮小傾向にある
2. シェアードサービスの導入は課題が多い

アウトソーシングとは、本来は社内で行う業務の全部あるいは一部を外部委託する手法のことです。一般的にはBPOが該当しますが、シェアードサービスも外部のサービスを取り入れて実践する点でアウトソーシングに含まれる概念です。

近年、IT企業を中心にアウトソーシングを取り入れる企業は増えつつありますが、非IT企業では従来の管理体制を維持するところも多く、全体的な市場規模としては縮小傾向にあります。

導入する企業の減少はシェアードサービス業界全体の業績低迷を意味しており、経営状態が悪化する企業も増えてきています。

シェアードサービスを導入して間接部門の業務効率化を実現させるためには、さまざまな課題をクリアする必要があります。

真っ先に課題となるのは初期投資です。間接部門の統廃合や業務基盤の整備に一定以上の費用が伴います。グループ企業の規模が大きいほど費用は増し、導入のハードルが高くなっているのが実情です。

また、従業員のモラル低下の問題もあります。シェアードサービスは半ば強制的な配置換えを伴うものであり、従業員の給与体系やキャリアアップに大きな影響を及ぼす可能性があります。

当然ながら、シェアードサービスの導入を目指すすべての企業が有効活用できるわけではありません。間接業務の集約化の業務一本では安定した収益化が難しく、別の収益方法を模索しなければならない問題も抱えています。

シェアードサービス業界は、全体の市場縮小やサービスの性質上の問題からさまざまな課題を抱えている業界です。業績が伸び悩んでいる企業も増えつつあります。

企業努力で改善を目指す組織も見られますが、M&Aによる買収を視野に入れるシェアードサービス企業の姿も目立ち始めています。経営資源を統合することで、顧客競争に備えたりノウハウを共有して効果的な導入サポートを実現したりと、さまざまな取り組みが見受けられます。

こうした買い手側のM&Aに対する積極的な姿勢からは、売り手市場の傾向が見て取れます。多くの買い手が存在するために、売り手は好条件の買い手を探しやすい状況になっているのです。

シェアードサービス業界のM&Aを検討する際、どのプロセスから着手すべきか戸惑う経営者の方も多いです。そこで、本章では、シェアードサービス業界のM&Aを円滑に進めるためのM&A・売却の流れを解説します。

1. M&A仲介・専門家への相談
2. M&A先の選定・交渉
3. 基本合意書の締結
4. デューデリジェンスの実施
5. 最終契約書の締結
6. クロージング

シェアードサービス業界のM&Aの流れは、M&A仲介の専門家に相談するプロセスから始まります。M&Aの売却が成約するまで多数の手順を踏むため、M&Aに関する知見を有する専門家のサポートが必要不可欠です。

M&Aの専門家にはさまざまな機関・企業がありますが、特におすすめの相談先はM&A仲介会社です。高い専門性をもとにM&A仲介に取り組む専門家で、相談から成約までの一貫したサポートを提供している点に特徴が見られます。

M&Aの相談先が決定したら、ノンネームシートを作成してM&A先の選定へと移ります。好条件のM&A先を見つけるために、専門家が保有するネットワークを活用して広範囲からM&A先を選定します。

買い手候補とコンタクトを取り、M&Aに対する前向きな姿勢が見られたら、ネームクリアして企業の財務状況や事業内容をまとめた企業概要書を提供します。以降のプロセスは、専門家を介して密な連絡を取り合いながら、本格的な交渉へと進みます。

基本合意書とは、現段階の交渉内容に双方が合意していることを示す契約書です。トップ面談を終えた段階で、交渉内容の取りまとめと、今後の進行を円滑にするために取り交わします。

M&A取引に関する条項を定めますが、独占交渉権や秘密保持義務などの一部の条項を除いて法的な効力はありません。ただし、法的な効力を巡ってトラブルが発生しやすい部分でもあるため、締結時には専門家の助言を仰ぎながら各条項を確認しておくことが望ましいです。

デューデリジェンスとは、M&A取引対象の価値・リスクを調査する活動です。現段階までの交渉は売り手が提出している資料をもとに進められているため、実態との差異に関して買い手から派遣される専門家によって徹底的に調査されます。

デューデリジェンスは財務・税務・法務など、さまざまな観点から実施します。発覚する潜在リスクの規模によっては、交渉が振り出しに戻る可能性も想定されます。そのため、売り手としては、M&Aの準備段階で徹底調査を行い、事前に資料としてまとめておくことが望ましいです。

最終契約書とは、M&Aの最終的な交渉内容を反映させた契約書のことです。基本合意書の内容にデューデリジェンスの結果を反映させて完成するため、すべての条項に法的な効力が発生します。

最終契約書の内容にもとづいてクロージングを実行するため、交渉内容が正しく反映されているか、一方的に不利な条件が盛り込まれていないか、専門家立ち会いのもとで確認しておくことが大切です。

クロージングとは、売り手の引き渡しと買い手の取得対価の支払いを行うプロセスです。交渉自体は終わっているため簡素なやり取りですが、引き渡し準備が完了するまではある程度の時間を必要とするので、最終契約書の締結日から一定の期間を空けて実施されるケースが多いです。

なお、最終契約書の締結段階で必要な手続きがすべて終わっている場合は、同日中に実施するケースもあります。クロージングの前倒しは双方にとってメリットとなるため、可能であれば検討すると良いでしょう。

この章では、買収側と売却側のそれぞれの視点からメリットを紹介します。

シェアードサービス導入を目的としたM&A買収で得られるメリットとしては、以下の3点が挙げられます。いずれも大きな意味合いを持っており、効果を最大化できれば大幅な間接業務の効率化が叶います。

1. 立ち上げに関する障壁が少ない
2. グループ内の間接コストを削減
3. 間接機能を強化する

間接部門の業務効率化を図る手法にはBPOもありますが、外部からの干渉を受けるため、従業員から反感を買ってしまう可能性があります。

また、身内で完結できない未熟なグループ企業というような印象を与える場合もあり、心理的な障壁が高いです。

その点、M&Aを活用したシェアードサービスであれば、シェアードサービス導入から集約先まですべてをグループ内で完結させられるので、従業員としても抵抗なくシェアードサービスを受け入れられ、円滑に進めやすくなります。

シェアードサービス導入の最大の目的は、間接コストの削減です。グループ内の各企業に設置されている間接部門を統合して一箇所に集約させることで、グループ全体の無駄を省くことが可能です。

例えば、経理部門では締め日や決算日は仕事が集中して忙しくなりやすいですが、それ以外の日は手持ち無沙汰になる場合も多いです。

シェアードサービスによって各企業の経理を一箇所に集約させると、締め日をずらすことで、常に経理の仕事を循環させられます。

集約先はグループ内でも構いませんが、安価で労働力を確保できる地域に設置すれば、さらなるコスト削減も実現可能です。

M&Aの当時会社が蓄積してきたノウハウをシェアードサービス導入で共有すれば、間接機能を効果的に強化できます。

部門によっては業務がない日もあるため、手の空いた時間は別の業務を任される場合も多いですが、シェアードサービスによる統合が行われると特定の業務に専念することが可能です。これにより、片手間作業ではなく、より専門的な人材を育成することにもつながります。

続いて、シェアードサービス業界のM&Aの売却側が得られるメリットを紹介します。具体的なメリットとしては、以下の3点が挙げられます。

1. 売却益の獲得
2. 従業員の雇用を確保
3. 経営の安定化

M&Aの売却側では、企業価値に応じた売却益を獲得できます。ただし、用いるM&A手法によって売却益の獲得者が変わるため、その点は注意が必要です。

株式譲渡では、株式の売却額が株主に支払われます。中小企業では経営者が全株式を保有している場合が多いため、経営者が売却益を獲得することが一般的です。個人的な資産となるため、新事業の立ち上げや今後の生活資金などに自由に運用できます。

事業譲渡では、事業の売却額が会社に支払われます。会社の事業資金として運用できるため、残存事業にリソースを集中させたり債務の弁済に充てたり、さまざまな形で企業再生を図れます。

会社を廃業すると、従業員の生活にも多大な影響を与えてしまいます。廃業に際して再就職先の斡旋をする方法もありますが、現在の雇用条件が適用される望みは薄いうえ、退職金に影響する勤続年数も途切れてしまいます。

M&Aによる売却であれば、雇用条件や勤続年数を引き継げるため、現在の職場環境を維持したまま雇用先を確保することも可能です。経営者だけが売却益を獲得し、従業員が不幸になる心配はありません。

シェアードサービス導入を検討する企業は大企業であることが一般的であるため、傘下に入ることで経営を安定化させることも可能です。買い手が保有する豊富な経営資源を活用し、経営課題の解決や事業規模の拡大が狙えます。

具体的にいうと、技術・ノウハウを使って業界内の競争を勝ち抜く力を付けられるうえ、グループ企業の信用を利用して金融機関から多額の融資を受けることにもつながります。

M&Aに対して「会社の身売り」といったネガティブなイメージを持たれる経営者の方も多いですが、実際には企業を大きく成長させるための経営戦略として広く活用されています。

シェアードサービス業界のM&A・買収・売却には、メリットだけでなくデメリットも存在します。代表的なデメリットは、以下の2つです。

• 成果が見えるまで時間がかかる
• コスト高になっている可能性がある

M&Aによりシェアードサービスを導入しても、成果が得られるまでに多くの時間がかかります。場合によっては、メリットが得られない可能性もあるため注意が必要です。

また、シェアードサービスはグループ企業内で活用されるため、市場原理が機能しない構造がみられます。その結果として収益確保が困難化し、コスト高に陥るおそれもあります。

この章では、シェアードサービス業界のM&A・売却の注意点を解説します。

1. システム統合に注意
2. 人材の調整・流出に注意
3. 従業員のモチベーション維持に注意

システム統合では、従来の業務の流れと新システムとの折り合いを付けることが大切です。しかし、売却側は従来の業務の流れを把握していない場合が多いため、システム統合に手間取ってしまうおそれもあります。

それぞれ異なる文化で業務に取り組んできているため、M&A後は従業員同士の衝突もあり得ます。無用な衝突を避けるためにも、M&Aの交渉段階で入念に戦略を策定しておく必要があります。

統合対象の間接部門に転籍する人材は、グループ企業の中枢を担うために責任が重いです。交渉段階から適任者を調整しておく必要があります。

また、転籍後の待遇に不満がある場合、従業員が自主退職する可能性もあります。M&Aの売却が決定したら早期に対象の従業員との面会の場を設けて転籍後の処遇に関する話し合いを進めておくと、人材流出リスクを最小限に抑えられます。

M&Aの売却ではシェアードサービスに関係なく従業員のモチベーション低下が課題になりやすいです。これまで尽くしてきた会社のトップが入れ替わるために無理もない話なのですが、業務に支障が出てしまう恐れがある場合には注意が必要です。

給与や退職金に関して明文化し、賃金関係をはっきりさせておくと、M&A後のモチベーション維持につながります。

いかなる業界にかかわらず、M&A・買収・売却の価格相場を把握することは非常に難しいです。これは、対象会社の規模・保有資産・価値・収益などによって、M&Aの取引価格は変動するためです。また、業界の市況によってもM&Aの取引価格は変動します。

それだけでなく、たとえ同規模の企業がM&Aを実施しても、会社が保有する資産や在籍する人材の専門性などが取引価格に影響を与えるため、相場価格を一概に把握することはできません。

ただし、企業価値評価を行えば、自社売却時の取引価格を推定できます。とはいえ、企業価値評価を行うには専門的な知識が必要となるため、M&A仲介会社などの専門家に依頼すると良いでしょう。

シェアードサービスは、グループ企業の母体が大きいほど重要性が増していきます。本章では、さまざまな大企業が導入しているシェアードサービスの事例を紹介します。

1. 船井総合研究所の持株会社体制への移行
2. TOKAIホールディングスによるシェアードサービスの分社化

2014年7月、船井総合研究所は新設分割による子会社2社の設立と親会社の商号を「船井総研ホールディングス」に変更して持株会社体制へ移行しました。

新規設立の会社は経営コンサルティング事業を承継する「船井総合研究所」とシェアードサービスを承継する「船井総研コーポレートリレーションズ」です。

船井総研コーポレートリレーションズは、船井グループの各社が本来の業務に専念できるようグループのシェアードサービス業務に徹しています。また、アウトソーシング事業として、グループ外の企業に対してもBPOを行っています。

2013年5月、TOKAIホールディングスは、グループ内のシェアードサービス業務を新設分割により新設会社に承継することを公表しました。

TOKAIホールディングスは、グループ内の間接部門をSSC本部（シェアードサービスセンター）に集約させており、今回の新設分割によって分社化を実施します。新設会社は、グループ内の間接部門業務の受託を主たる事業として、業務効率化と企業体質の強化に努めると発表しています。

シェアードサービス業界のM&Aをご検討の際は、M&A総合研究所にご相談ください。M&A総合研究所では、M&Aの知識・実績豊富なアドバイザーによる専任フルサポートを行っており、業界の動向や注意点を抑えたうえで万全の体制でM&Aに臨んでいます。

料金体系は、成約するまで完全無料の「完全成功報酬制」です（※譲渡企業様のみ。譲受企業様は中間金がかかります）。

無料相談を随時お受けしていますので、シェアードサービス業界のM&Aをお考えの際は、M&A総合研究所にご連絡ください。

シェアードサービスは、グループ企業の間接部門の統廃合することで業務効率化を図る経営手法のひとつです。企業としての規模が大きいほど得られる恩恵が大きくなり、重要性が増す特徴があります。

ただし、得られるメリットが大きい一方で、注意すべき点も存在しています。中途半端な体制を構築すると本来の効果が得られない可能性があるため、シェアードサービスの導入をご検討の際は本記事で紹介した内容をお役立てください。