選択と集中とは？意味と使い方を解説

力を入れる事業を絞り込んで注ぎ込む経営資源を特定の事業にあつめることをさします。選択と集中に取り組む企業は、外部環境が変わるなどの事情に対応するべく、広げた業種・事業領域・扱う製品などを限定して効率の良い経営にシフトさせています。

それゆえ、企業は現状よりも業績の向上を狙って、選択と集中に取り組むといえます。企業は選択と集中のために、事業の売却・子会社株式の譲渡などを図ります。

採算がとれる事業のみを残し、業績が芳しくない事業・市場の停滞が予測される事業などは自社から切り離して、選択と集中を済ませます。

大まかにいえば生産性にもとづいた選択と、限りのある経営資源をあつめることをさします。以下では、選択と集中の意味内容に加えて、概念を説いた人物・世に広めた人物も取り上げます。

選択と集中が示す意味とは、事業の生産性を目安にした価値の有無に対する見極めをさしています。選択では、価値を失った事業に今後も取り組むべきかを検討し、手を加えてでも続ける価値があるかを判断します。

事業を続ける価値があると断言できなければ、事業から手を引くか、事業の規模を小さくして、価値を生まない事業に見切りをつけます。

集中では、成果をえるにはたくさんのことをこなさなければいけないとしています。それゆえ、経営者と組織に与えられた時間・活動力を1つの物事にあつめられる点に重きを置き、一番初めに価値の大きな物事に取り組めるよう集中するべきだといわれています。

選択と集中はオーストリア人のドラッカーによって説かれた概念です。ドラッカーはアメリカの自動車会社・ゼネラルモーターズからの呼びかけに応じて、経営・組織の研究を始めて、選択と集中の概念を説きました。

とはいえ、選択と集中の概念が世の中に広く伝わったのは、アメリカの企業・ゼネラル・エレクトリックでCEOの役職に就いていたジャック・ウェルチに由るといわれます。

自社が続ける事業には世界規模に広げた市場で全体の1位か2位に君臨できる事業を対象とし、そのほかは黒字化が見られても、他社へ売るか、事業そのものをやめる戦略を進めました。

多角化とは正反対に位置する戦略をとった結果、ゼネラル・エレクトリックの売上を6.3倍に、利益については6.7倍もの上昇を果たしています(1980年代~1990年代末)。

選択と集中に対して比較対象に挙がるのが多角化です。多角化との違いは、大まかに以下のような点が見られます。
 

選択と集中と対比される多角化とは、新たな市場で事業を展開することをさします。多角化の形態は、手掛ける事業によって、大きく3つに分けられます。

1つは自社が持つ技術を活かせる事業を手掛ける形態で、もう1つが既存事業との関連性が認められる事業を、残りは既存事業とは関連性のない事業に手を広げる形態です。

大多数のケースでは、既存の経営資源を有効活用できる事業への展開を図ります。既存の経営資源を活かせば、経営資源を余すことなく使えることから、使われていない経営資源を注げる事業への進出が散見されます。

ちなみに、多角化はリスクの高まりを回避できることを理由にしても選ばれる戦略といえます。選択と集中では事業を絞り込むため、当該事業の売上が落ち込むと、会社の存続を揺るがしかねません。

それゆえ、倒産のリスクを避けられるように多角化の戦略が選ばれています。

事業を絞る行為のため、中小企業による利用が増えると予想されます。中小企業では経営資源の不足や、人材不足のほか、新型コロナによる売上の減少などの問題を抱えています。

選択と集中を図れば、主力事業のみに経営資源を注げますし、限られた人材だけで事業を進められます。また、新型コロナで急激に売上が落ち込んだ事業を切り離せば、安定した売上を上げる事業に専念できるため、選択と集中の戦略に意識が向けられると予測されます。

とはいえ、選択する事業の範囲・力を注ぐ事業を見誤ったりすると、市場での生き残りを妨げる恐れがあるため、市場の動きを予測したうえでの実行が必須といえます。

選択と集中を使う場合には、有効になる場面を前もって確認し、取り掛かった際のメリットとデメリットを把握してからの実施が肝要です。

この章では、選択と集中が有効になる場面のほか、選んだ際に生じるメリット・デメリットを取り上げます。

事業が価値を毀損している場面をはじめ、事業の成長が停滞している場面や、事業の中・長期における成長が見込めない場面などをさします。

事業の価値が失われている・事業の成長が止まっている場合には、無理に事業を続けるとほかの事業でえられた利益が打ち消されるため、会社全体の価値は思うように上がりません。

選択と集中の戦略に取り掛かれば、利益をえられる事業に限られた経営資源・労力を注ぎ込めることから、選択と集中に見合った場面といえます。

また、事業の成長がこれからも期待できないケースでも、選択と集中を有効とします。

中・長期を視野に入れた予測で成長が見込まれないと判断されれば、市場の優位性が生じないため、長い目で見た成長を期待できなければ、選択と集中が見合った場面といえます。

既存事業の価値を向上させるといったメリットが選択と集中には挙げられます。対してデメリットには、市場の変化で生じるリスクの高まりと関係者に与える影響が挙げられます。

メリットには、簡素な組織への変化を受けた経営効率の改善をはじめ、事務処理などの手間を省いたことで生じるコストの削減や、他事業の利益を減らさずに済むことでの事業価値の向上、不要事業の切り離しで生じた対価の獲得が挙げられます。

• 経営効率の向上
• コストを減らせる
• 事業価値の向上
• 売却益をえられる

選択と集中に取り組むと、採算の取れていなかった事業に割いた経営資源が浮かせられます。余った経営資源を既存事業にあつめられますし、複雑な組織が簡素な形態に変わることで命令がスムーズに現場へと届けられるので、経営効率の向上が期待できます。

また、選択と集中に取り組めば、採算の取れない事業を売り払うことから、当該事業にかかっていたコストを減らせます。組織の形態が簡素な形へと変われば、複雑な命令系統・事業運営のための事務手続きがなくなるので、コストの削減が見込めます。

採算の取れない事業などを切り離すことで他事業が上げた収益を減らさずに済みます。さらに、絞り込んだ事業に経営資源を注げるため、新設備・システムの導入などで、製品・サービスの質を向上させられることから、事業の価値が高まります。

選択と集中の戦略をとれば、不要な事業を売り払うため、売却益がえられます。すると、経営資源が限られて思うように事業の質を高められないケースでも、えられた売却益を主力事業の活動に回せます。

選択と集中に見られるデメリットには、これまでよりも市場の変化による影響を受けやすい点をはじめ、配置転換・リストラによる人材の流出や、配置換え・組織形態の変化によるリスクなどを懸念した反対意見の表出が見られます。

• 市場の影響を受けやすい
• 人材が流出する
• 関係者から反対意見が出る

選択と集中をとると、一部の事業に限った経営に変わるため、市場の変化が起きてしまうと会社の存続があやぶまれます。ほかの事業を営んでいないため、収益性が下がっても残した事業のみで経営を維持しなければいけません。

また、市場の変化に加えて、他社による技術革新などの影響が及べば、市場の優位性は失われます。短い期間でこれらの変化に対応できなければ、会社の倒産も余儀なくされるため、選択と集中には市場の影響を受けやすい特徴があるといえます。

選択と集中の戦略をとれば、不要な事業を手放すため、対象事業で働いていた人材に対し他事業へ移ってもらわなければいけません。すると、異動した部署での仕事が合わないことを理由に、能力のある人材が会社を去ってしまう例も少なくありません。

また、選択と集中では事業を減らしたり規模を小さくしたりするため、事業運営に必要な人員数を超える例も見られます。余っている人員を自社に留めておくはできないため、場合によってはリストラも実施されます。

選択と集中の戦略をとれば、社員・株主からの反発が起きかねません。社員によっては部署の異動が伴うため、望まない部署で仕事に従事する事態を予想して、選択と集中への反対意見が出る事態も想定されます。

また、株主は事業を絞ったことによる組織構造の変化や、事業を限定したことによるリスクを危惧するため、選択と集中では関係者からの反対意見が表出する点を押さえておくことが肝要です。

選択と集中に取り組む際は、効果を発揮できるシーンを見極めることか肝要です。さらに、デメリットによるマイナス面も考慮した取り組みが必須といえるため、不要な事業を手放すなら、M&Aの専門家に協力を求めることをお薦めします。

M&A総合研究所は、中堅・中小規模の案件を扱うM&A・事業承継の仲介会社です。各業種に精通したM&Aアドバイザーによる一貫支援を行っています。

相談者に合ったスキームを提案し、主力事業に専念するための事業譲渡にも対応しています。料金体系は成約するまで完全無料の「完全成功報酬制」です（※譲渡企業様のみ。譲受企業様は中間金がかかります）。

また、成約までは最短で3カ月と短く、幅広い候補からシナジーを発揮できる相手を引き合わせるため、希望する額よりも高い取引額の提示も実現できています。

選択と集中で事業を手放す際は、一度M&A総合研究所へご相談ください。メールフォームにより、年中無休で無料相談を受け付けております。

企業が選択と集中を図るのは、どういった状況に陥っているときなのでしょうか。有名企業の事例では、武田薬品工業による医療薬品事業への集中や、キャノンによるコピー機・プリンター事業への集中、日立製作所による関連企業の完全子会社化などが挙げられます。

以下では、取り組みに至った経緯を把握できるように、近年に選択と集中を図った5つの事例を取り上げます。

1つ目の選択と集中は株式会社バルニバービによる連結子会社の株式譲渡です。

飲食店の運営企画・経営を手掛ける株式会社バルニバービは、2020年の7月に、旅館業を営む株式会社菊水の株式をすべて国内の法人に譲り渡す決議をしました。

株式会社バルニバービは、限られた経営資源を有効に使い、財務の質を強めるために、事業の選択と集中を図れるように連結子会社の株式を譲り渡しています。

2つ目の選択と集中はアミタホールディングス株式会社による事例です。

環境戦略デザイン・地域デザイン事業を営むアミタホールディングス株式会社は、2020年の6月に、連結子会社・アミタ株式会社が持つ台灣阿米達股份有限公司の株式をすべて、台湾の眾保股份有限公司へ譲り渡しました。

アミタホールディングス株式会社は、資本の選択と集中の一貫のために、台灣阿米達股份有限公司が手掛ける事業から手を引くことを決めていました。すでに半導体をつくる際に生じるシリコンスラリー廃液のリサイクル事業設備を北九州に移しています。

今回の株式譲渡は、資本の選択と集中の仕上げとして、連結子会社が持つ株式の譲り渡しを済ませています。

3つ目の選択と集中は三菱地所株式会社による事業の吸収分割です。

オフィスビル・商業施設などの開発・賃貸・管理や、不動産の売買・コンサル・仲介事業などを手掛ける三菱地所株式会社は、2020年の7月に、伊豆熱川エリアでの別荘地事業などを吸収分割で、株式会社エンゼルフォレストリゾートトゥレへ承継する決議をしました。

三菱地所株式会社は事業の選択と集中を図るために、承継する事業に精通し質の高いサービスを提供できる対象会社へ別荘地事業などを受け継がせることを決めています。

4つ目の選択と集中はHANATOUR JAPANによる事業譲渡の事例です。

訪日客向けの旅行手配や、旅行代理店に向けたホテルの客室を販売するサイト事業などを営む株式会社HANATOUR JAPANは、2020年の1月に、くるくるレンタカー事業を株式会社マルエイコーポレーションと株式会社マルエイカーズへ譲渡する決議をしました。

株式会社HANATOUR JAPANは、訪日客向けのレンタカー事業には稼働台数を増やすことで収益を増やせる見込みがあるものの、日韓関係の悪化から売上が落ち込んでいるため、事業の選択と集中を図るべく、車両と車両以外の資産を2社へ譲り渡しています。

5つ目の選択と集中は株式会社Nutsによる事業譲渡の事例です。

医療機関向けのコンサルや、アミューズメント事業など手掛ける株式会社Nutsは、2020年の1月に、アミューズメント事業と一部のコンテンツ事業を株式会社メイクイーストへ譲り渡す契約を締結しました。

株式会社Nutsは、2020年3月期第2四半期で純損失が記録されたため、経営資源の選択と集中を図るべく、医療機関向けのコンサル事業に経営資源をあつめて、企業価値を高める方針です。

特定の事業を残して経営資源をあつめる選択と集中は、新たな市場を切り開く多角化とは対極にある戦略です。中小企業にとっては、厳しい経営状況を改善させる方法として、今後の利用が見込まれる戦略といえます。

とはいえ、選択と集中に取り組む際はメリットにばかり目を向けず、利用に適したシーンとデメリットも意識した取り組みが肝要です。

【選択と集中が有効になるシーン】

• 事業が価値を毀損している
• 事業の成長が停滞している
• 事業の中・長期における成長が見込めない

• 浮いた経営資源の利用・簡素な組織構造への変化で経営効率を高められる
• 命令系統の簡素化・事務手続きの減少によるコストの減少
• 他事業の収益減少を抑えられるため事業の価値が高まる
• 不要事業の譲渡で売却益がえられる

• 事業を絞り込むため市場の影響を受けやすい
• 配置転換による人材の流出
• 配置転換・市場の影響リスクの高まりから反対意見が出る