M&Aやアライアンスといった事業拡大に向けた経営戦略もあれば、不採算部門に関して事業を停止し、これ以上の損失を食い止めるのも経営戦略です。そして、この不採算事業に停止措置をすることを、総じて事業徹底といいます。

ビジネスでは、思惑どおりに進むこともあれば、その予測を超えた成果が出ることもあります。また反対に、思いもよらない惨敗を喫してしまう場合もあるでしょう。

大局に立って経営を俯瞰するならば、リスクヘッジという考え方、心構えを携えておくに越したことはありません。その意味では、事業撤退の判断基準と決断方法、事業撤退実施時の具体行動とリスク等々について、知っておくことは大切です。

1つの事前準備として、本記事を御覧下さい。

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誰の目にも明らかな大赤字の事業であれば、事業撤退はすぐに決められます。しかし、即断できないような微妙な状態の事業については、それを継続して建て直しを図るのか、事業撤退をするのか決断に迷うことでしょう。

そんな時、雰囲気や意気込みだけで判断をしてしまうことは危険です。やはり、このような場合は、事業撤退の決断を下すための判断基準をしっかりと持っていなければなりません。

そんな時に役立つと思われるのが、経営学の分野で確立された経営分析手法です。本記事では、その中から代表的な3つの経営判断法を紹介します。ぜひ、参考にして取り入れてみて下さい。

会社の会計において利益と名のつく項目はいくつもあります。経営者であれば誰でも頭に入っている数字ですが、その中で貢献利益というものを御存知でしょうか。この貢献利益は、事業撤退の判断基準として有用な数字です。

しかし、会計の中で複数ある損益を示す数字は、混同しやすい面もあります。そこで念のため、それらを合わせて一覧表にて提示するので、以下を御覧下さい。

そこで、貢献利益の算出方法について解説します。まず、変動費とは、売上に連動して数字が変わる費用のことです。具体的には、原材料費、仕入原価、外注費、荷造運賃、それらに紐づく消耗品費等が該当します。売上総利益や営業利益は会社全体の会計を表す数値としても用いられるので、お馴染みでしょう。一方、貢献利益は各事業が会社全体の利益にどの程度貢献しているかを導き出すことを目的としているので、決算書には出てこない項目です。

別な見方をすると、売上原価の中から労務費や間接製造費を省いたものが変動費に該当します。したがって、売上原価と変動費の数字は異なります。

次に、直接固定費(または直接経費、部門固定費とも言われます)です。これは、必ず発生する一定額の費用のうち、その事業に直接紐づけられる経費を指します。具体的には、広告宣伝費、賃借料(リース料)、販売手数料等です。

こちらの場合も、販売費及び一般管理費の中から事業に直結する費用のみを抽出するので、直接固定費と販管費の数字とはイコールではありません。

以上のような数値を用いて算出する貢献利益は、売上総利益や営業利益とは違った観点となり、その事業個別の状態を見極めるために有効な数字を読み取れるのです。

例えば、営業利益で見た時には赤字の事業であったとしても、貢献利益が黒字なのであれば、原則的に考えて撤退するような状況ではないという見方ができます。

一方で貢献利益が赤字であれば、その事業には撤退検討の必要が生じます。しかし、注意したいのは貢献利益赤字＝事業撤退と短絡的に決めてしまうことです。

その事業の売上規模によっては、会社全体の販管費をそれ相応に負担している場合があり、仮に事業撤退した時に、残りの事業では販管費を負担しきれず、かえって営業利益が減少する事態になる可能性がありますす。

また、数字だけにとらわれるのではなく、経営成績を上向かせることができる事業自体の改善方法はないのかという検討も合わせて行うべきです。

したがって、貢献利益のみで事業撤退を即断せずに、以下の2つの分析方法も加味して検討することをお勧めします。

SWOT分析とは、自社の内部環境と外部環境をシンプルに改めて見直し、状況を明確にすることによって具体的な戦略を導き出す経営分析手法です。

この分析法の特徴は内部環境・外部環境共に2つの観点に分類し、それを掛け合わせた4つの結論のどれかに当てはめることにあります。

すなわち、内部環境は「強み(Strength)」と「弱み(Weakness)」、外部環境は「機会(Opportunity)」と「脅威(Threat)」のそれぞれ2つです。

それら4つの英単語の頭文字を取ってSWOT分析と呼ばれています。そして、分析結果パターンは下表のとおりです。

これを具体的に言うなら、社内の弱みとは資金や人材不足等、外的要因とは市場の縮小傾向や強力なライバル企業がいる等の事態が挙げられます。SWOT分析を活用する事で、貢献利益では判断しにくい事業の撤退を検討できます。つまり、社内で何らかの問題点(弱み)を抱える事業が、外的要因でも不利な立場にあるなら、事業徹底を検討する必要性大だという分析結果になるのです。

PPM(Product Portfolio Management/プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、「市場の成長性」と「自社の市場シェア」の観点で、事業戦略を検討する手法です。

具体的には、自社の行っている事業の市場成長性、市場シェアについて、それぞれ高低で評価し、それを組み合わせた4つの評価結果に分類します。そして、その評価結果を下表のように特徴的な4つの言葉で言い表します。

評価結果の具体的な解釈を説明しましょう。花形は、成長市場で十分な市場シェアを確保できている事業です。ただし、市場競争が激しくなることも予想されるので継続して積極的な投資を行っていきましょう。

問題児は、十分な市場シェアを獲得できていないものの、今後の戦略次第では将来には花形として収益源となり得る事業です。それを企図して大胆な投資を行うか否かが、会社にとっての重要な検討事項になります。

金のなる木は、成熟期にある市場で充分な市場シェアを誇る事業ですから、会社にとって優秀な収益源となっています。ただし、市場の成長性は望めないので、これ以上の投資は必要ありません。

負け犬とは、市場の成長性も期待できず、市場シェアが低い事業ということになります。収益の向上は望めず追加投資も意味をなさないでしょう。事業撤退が検討されるべき事業ということです。

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社内での分析、検討結果を踏まえて、ついに不採算部門の事業撤退を決断したとします。さて、そこからは事業撤退をどうやって具体的に進めていけばよいのでしょうか。一般的ケースで考えられる事業撤退の3つの方法を説明します。

事業譲渡とは、ある事業に関する権利や資産を包括的に譲渡(売却)する事業撤退方法です。設備等の資産のみならず、従業員の雇用契約も引き継いでもらう場合もあります。

事業譲渡する相手が、当該事業に積極的なスタンスであれば、一定額の売却益が見込めるかもしれません。しかし、撤退するというこちらの足元を見て値切られる可能性も高いでしょう。

また、そもそも撤退事業ということは失敗したということですから、有望な買い手探しは簡単ではありません。また、事業譲渡を実施すると競業避止義務を負うという注意点もあります。

競業避止義務とは、一定期間(原則20年)に渡り、同一市区町村および隣接市区町村内で譲渡した事業を運営しない義務です。つまり、事業譲渡を行うと、事業撤退後に再び同じ事業を再開することは行えなくなります。

いずれにしても、事業譲渡はプロセスが煩雑であり、買い手探しも含めて時間やコストがかかるものです。撤退する事業にそこまでのマンパワーを掛けられないという場合も多いでしょう。そのような際には、M&A総合研究所に御相談下さい。

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単純に事業に用いていた資産を売却する事業撤退方法も一つの手です。M&A手法である事業譲渡と比べるとスピーディーに撤退出来ますが、売却により得られる利益は事業譲渡と比べると少ない傾向があります。

利益や費用を度外視してでも、迅速に撤退したい場合に行われているやり方です。また、使い古された設備であった場合、売却どころか回収費用が発生してしまう可能性もあるので注意しましょう。

もし、単一事業のみ営む会社であった場合、会社を解散する事で事業撤退するケースもあります。解散とは、法人格を消滅させることです。解散によって事業撤退するためには、法律上の諸手続きを経る必要があります。

株主総会や清算人登記、財産整理、確定申告等々、完全に撤退するまでに相応の時間や手間がかかります。解散による事業撤退は、他に方法が無い場合の最終手段と考えましょう。

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不採算部門の切り離し・撤退方法

企業利益を守っていくためには、事業徹底も必要な戦略の1つです。しかし、そこにはリスクも伴う場合があることも考えに入れておかないと、思わぬ事態を招く恐れもあります。ここでは特に2つのリスクについて取り上げます。

複数の事業を行っている会社においては、社内の事業に何らかのシナジー効果が発生している可能性があります。シナジー効果には経営数値に直結するものもあれば、普段は数字には表れないものもあるでしょう。

不採算部門の事業撤退を行ったところ、別の事業の販管費負担が重くなって収益性が下がる場合もあります。また、別事業における製品やサービス等に行き届かない部分が発生するかもしれません。

事業徹底の最終判断においては、自社内の他の事業とのシナジー効果の有無についても考慮しましょう。

事業撤退を実行した結果、顧客や市場からの信頼を喪失するリスクも検討ポイントです。たとえ赤字であったり将来性の無い事業であっても、その事業(商品)を利用する顧客は存在します。

社内事情でで事業撤退した時、不満を感じる顧客は多いでしょう。その感情は最悪の場合、自社の他の事業やサービスの利用を拒否する行動に繋がるかもしれません。顧客感情に配慮した事業撤退を心掛けることが重要です。

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不採算だから事業撤退を決めたのに、その撤退にも費用が発生するのは頭の痛いところです。しかし、後始末無しでは事業撤退はかないません。ですから、事業撤退で生じるコストについても、事前にきちんと頭に入れておきましょう。

事業撤退においては、上述したように不要となる固定資産を売却することが考えられます。この時、固定資産売却による現金収入を得ることはできますが、帳簿上は固定資産売却損という費用が発生する可能性があるのです。

これは、固定資産の売却時点の帳簿価格よりも売却金額が低かった場合、その差額が固定資産売却損となり、その金額を計上するのが会計上の決まりとなっています。もちろん、キャッシュフローとしての支出はありません。

また、固定資産の売却ができなかった時は、会計上、減損処理の対象となります。

撤退事業関連資産の買い手が見つからなかった場合、それら設備や機械類等は専門業者に解体・撤去してもらうことになります。当然、そこには費用がかかりますが、どの程度の費用になるかはケースバイケースです。

いずれにしろ、相応の費用が発生するのは確実ですから、キャッシュフローにインパクトを与える可能性は大きいでしょう。資金繰りに注意が必要です。

事業用資産類をリースや賃貸借している場合には、事業撤退によりもう使用しませんから解約することになります。リース契約・賃借契約等の内容によっては、途中解約の場合、解約金や違約金を支払う内容となっているかもしれません。

そうなると、ここでも事業撤退による出費が発生することになります。事業撤退を決めた場合には、リース契約・賃借契約等の中身を事前に確認し、資金繰りに組み込んでおくのを忘れないで下さい。

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事業が不採算となってしまうのは、会社としての戦略ミス以外にも、景気の落ち込み等、どうにもできない外的要因の場合もあります。全てが思い描いたとおりに進むのなら、誰でも起業して成功できるでしょう。

しかし、そうはいかないのがビジネスです。したがって、経営者にとって必要なのは、事業を伸ばしていくことの努力と共に、ピンチの時にどれだけ被害を最小限で食い止められるかということでしょう。

本記事で紹介した貢献利益、SWOT分析、PPMなどを上手く用いて、まさかの時の事業撤退検討に活かして下さい。また、新規事業に挑む時は結果が出てから考えるのではなく、参入当初から撤退ラインを定めておくのも重要な手法です。

本記事の要点は下記のとおりです。

• 事業撤退とは

→不採算事業や将来性のない事業をやめること

• 事業撤退の判断基準

→3つの分析方法として貢献利益、SWOT分析、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)がある

• 事業撤退の方法

→事業譲渡、資産売却、解散

• 事業撤退に伴うリスク

→他製品・サービスへの悪影響、顧客・市場からの信頼喪失

• 事業撤退で生じる費用

→固定資産売却損、解体・撤去費用、リース・賃貸借解約金(違約金)