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ソフトバンクのM&A戦略と狙いとは？買収成功事例と失敗事例を解説

この記事の監修専門家

M&A総合研究所公認会計士

高谷俊祐

ソフトバンクグループは、M&Aの事例と歴史に大きな特徴があります。これまでの多岐に渡る事業展開には、M&Aが大きく貢献しています。ヤフーの事例を始め、スタートアップ企業への積極的な投資も大きな特徴となっています。こちらもソフトバンクのM&A戦略として、しばしば見られます。

ソフトバンクのM&A

ソフトバンクのM&Aの歴史と変遷

ソフトバンクは、M&Aを活用して成長した代表的な企業と言えます。

M&Aに積極的な国内企業として、ソフトバンクをイメージする人も多いのではないでしょうか。

ソフトバンクのM&Aは、しばしばニュースでも取り上げられています。

それほど大規模なM&Aの事例が多いのです。大企業へ成長するための戦略として、ソフトバンクが積極的にM&Aを活用したことがわかります。

代表的な事例としては、ボーダフォン、福岡ソフトバンクホークス、アーム社など、有名な買収事例が多く挙げられます。

特にボーダフォンやソフトバンクホークスについては、一般的にも幅広く知られている代表的な事例です。

ソフトバンクグループの歴史

ソフトバンクのM&Aを、ソフトバンクグループの歴史と変遷から考えてみましょう。

（2015年7月、ソフトバンクは「ソフトバンクグループ」に、ソフトバンクモバイルは「ソフトバンク」に商号を変更しています。現在のソフトバンクはもともとソフトバンクモバイルとなりますが、この記事で扱うソフトバンクは、M&Aを積極的に活用してきた企業として、現在のソフトバンクグループを指すものとします。）

ソフトバンクグループの大まかな歴史は、以下の通りです。詳しい買収事例については、後述します。（以下の年表では、ソフトバンクグループとソフトバンクで名称を分けています。）

1981年　日本ソフトバンク設立
1990年　ソフトバンクに商号変更
1994年　日本証券業協会に株式を登録
1995年　世界最大のコンピューター関連の見本市「コムデックス」を運営する米国The Interface Groupの展示会部門に資本参加
1996年　米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立
1998年　東京証券取引所第一部へ上場
2003年　ビー・ビー・テクノロジー、ソフトバンクネットワークス、ソフトバンク・イーシーホールディングス、ソフトバンク・コマースの子会社4社が合併し、ソフトバンクBB（現ソフトバンク）が誕生
2004年　日本テレコム（現ソフトバンク）を子会社化し、固定通信事業へ参入
2005年　福岡ダイエーホークス（現福岡ソフトバンクホークス）を子会社化
2006年4月　ボーダフォン（現ソフトバンク）を子会社化し、移動通信事業へ参入
2006年10月　日本テレコムからソフトバンクテレコム（現ソフトバンク）に、ボーダフォンからソフトバンクモバイル（現ソフトバンク）に商号変更
2008年　アリババを合弁会社化
2013年1月　イー・アクセス（現ソフトバンク）を子会社化
2013年4月　ガンホー・オンライン・エンターテイメントを子会社化
2013年7月　米国Sprint Nextel Corporation（現 Sprint Corporation）を子会社化
2014年1月　米国Brightstar Corp.を子会社化
2014年7月　イー・アクセスがワイモバイル（現ソフトバンク）に商号変更
2015年4月　ソフトバンクモバイル（現ソフトバンク）が、ソフトバンクBB、ソフトバンクテレコム、ワイモバイルを吸収合併
2015年7月　ソフトバンクがソフトバンクグループに、ソフトバンクモバイルがソフトバンクに商号変更
2016年　英国ARM Holdings plc（現 Arm Limited）を買収

以上が、ソフトバンクグループ（ソフトバンク）の大まかな歩みです。

1981年に株式会社日本ソフトバンクとして設立され、現在に至るまで、様々な買収を経て大企業に成長したことがわかります。

日本テレコムやボーダフォンの子会社化によって通信事業へ参入したほか、海外企業の買収なども積極的に行っています。

ソフトバンクグループの事業の変遷とM&A

次に、ソフトバンクグループ（ソフトバンク）の歴史から、その変遷について考えてみましょう。

ソフトバンクは、もともとはソフトウェア流通事業を行う会社としてスタートしました。

設立当初の会社名が日本ソフトバンクとなるので、最初から「ソフトバンク」という名称が使用されています。

ソフトバンクというのは、ソフトウェアの銀行（バンク）に由来するとされています。

ソフトウェア流通事業会社として、情報基盤のための様々なソフトウェアを提供することを事業としていました。

一方で、ソフトバンクに対しては通信会社というイメージを抱く方もいるでしょう。

これは、日本テレコムの買収によって固定通信事業へ参入したこと、さらにボーダフォンの買収で移動通信事業へ参入したことの印象が強いことが原因と言えます。

特に携帯電話・スマートフォンのイメージは強く、通信業界に大きな衝撃を与えたことは間違いありません。

ソフトウェア流通事業から通信事業への参入という流れは、結果として主力事業の変遷を意味します。

そして、通信事業へ参入はM&Aによって買収したことがきっかけです。

つまり、通信事業が主力となった段階で、ソフトバンクはM&Aによって主力事業を築き上げたことになるのです。ソフトバンクの事業の変遷を見ると、M&Aの重要度がいかに高いかがわかります。

近年のソフトバンクは、通信事業を行うというイメージすら薄れている可能性があります。

多方面にわたる業界への積極的な投資により、事業規模を拡大しているからです。その過程では様々なリスクも発生し、M&Aの失敗事例がないわけではありません。

2017年、ソフトバンクはサウジアラビアと総額10兆円のファンドを立ち上げ、現在は投資事業に力を入れています。このような状況の中、ソフトバンクの今後のM&Aの動向も気になるところです。

ただ、これまでM&Aの効果的な活用によって事業拡大や主力事業の構築を進めたソフトバンクは、M&Aに関する確かなノウハウを持っています。失敗事例と言われる事例がありつつも、より大きな利益を獲得するためにM&Aを活用する姿勢は、今後もある程度続くと考えられます。

2010年には、「戦略的シナジーグループ5,000社」の実現が掲げられ、30年間でグループ会社5000社を目指す姿勢を明らかにしています。積極的な投資やM&Aにより、参入する事業も多岐に渡ると思われます。

そもそもソフトバンクほどの規模の会社になると、M&Aに特化した人材を招き入れるなど、M&Aに強いチームを形成することが可能になります。

例え失敗を経験したとしても、ソフトバンクはそれを糧にできる体制が整っているといえるでしょう。

ただ、一般的な規模の会社の場合はM&A仲介会社をパートナーにしてM&Aを行うことが一般的です。

その際はM&A総合研究所のようなM&A仲介会社を活用するケースが多いかと思います。

M&A総合研究所は日本全国のM&A案件を扱っており、業界・業種を問わずM&Aを支援できる有能なアドバイザーが揃っています。

加えて報酬も業界最安値の水準であるなど、リーズナブルになっているためサポートを受けやすくなっているのも魅力です。

ソフトバンクのような会社を目指してM&Aを経営戦略に取り入れるのであれば、まずはM&A総合研究所のような優秀なパートナーを見つけることが重要だといえます。

ソフトバンクのM&A戦略と狙い

ソフトバンクのM&A戦略には、「同志的結合」という考え方があります。同志的結合というのは、同じ志を持つ仲間を増やしていくことを意味します。

同じ志を持つ仲間が増えれば、それだけ大きな経済価値を生み出すことができます。

それぞれの役割に全力をつくし、協力することで、戦略的なシナジーを目指すという考え方です。

この同志的結合には、「同志的結合は金銭的（資本的）結合より強い」という考え方があります。

資本的な意味での結合よりも、同じ志を持っているかどうかを重視するという姿勢です。これは、M&Aによって支配的な関係が構築されることとは異なります。

ソフトバンク1社では何かを達成することができなくても、同じ志を持つ会社と一緒に歩むことで、何かを達成することができるという考え方です。

ソフトバンクのM&Aにもこの考え方が中心にあるので、支配的なイメージが少ないことが大きな特徴となっています。

M&Aは、必然的に複数の会社が集まります。志を持つ経営者が集まることになり、それぞれの志を共にし、大きな発展につなげることが大切です。一方で、M&Aに対して支配的なイメージを持つ人も少なくありません。

事実、支配的あるいは敵対的なM&Aの事例が発生することもあります。

しかし、ソフトバンクのM&A戦略は、このような支配的・敵対的なM&Aとは異なります。

それは、「同志的結合は金銭的（資本的）結合より強い」という考え方が根底にあるからです。あくまでパートナシップやグループという点を重視し、それぞれの志や役割に重点を置いています。

この考え方は、特に新規事業へ参入する際に最も重要と言えます。

新規事業への参入を自社だけで行うことは、一般的には時間と手間がかかります。また、参入が成功するかどうかも不明瞭です。

そこで、その事業で力のある企業がM&Aによってグループに入れば、比較的短期間で新規事業への参入が可能になります。

ここで、もし支配的な側面が強ければ、M&Aは失敗する可能性が高まります。

買収される側にとってはデメリットが多く、これまで通りの事業継続ができるとは限りません。そして買収する側は新規事業に関するノウハウを持っていません。

最終的に高いシナジー効果を期待することは難しくなります。

一方で、志やパートナシップ、グループという点を重視したM&Aであれば、買収される側は安心して事業を継続することができ、買収する側は良質な事業による新規参入が可能となります。

先ほども見たように、ソフトバンクのM&Aは新規事業への参入事例が多いです。主力事業となった通信事業も、参入という形で開始しています。

新規事業の参入において成功事例が多いことは、それだけ志やパートナシップ、グループを重視したM&Aを行っていたことを意味します。

また、ソフトバンクがM&A候補となる相性のいい会社を見つける着眼点と情報網を持っていることも要因の一つでしょう。

もし実際にM&Aを行う際、条件の合う会社を見つけるには、なるべく多くの情報が集まるM&Aプラットフォームを活用することがおすすめです。

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