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ソフトバンクのM&A戦略と狙いとは?買収成功事例と失敗事例を解説

ソフトバンクのM&A戦略と狙いとは?買収成功事例と失敗事例を解説

目次

    ソフトバンクのM&A

    ソフトバンクのM&Aの歴史と変遷

    ソフトバンクは、M&Aを活用して成長した代表的な企業と言えます。

    M&Aに積極的な国内企業として、ソフトバンクをイメージする人も多いのではないでしょうか。

    ソフトバンクのM&Aは、しばしばニュースでも取り上げられています。

    それほど大規模なM&Aの事例が多いのです。大企業へ成長するための戦略として、ソフトバンクが積極的にM&Aを活用したことがわかります。

    代表的な事例としては、ボーダフォン、福岡ソフトバンクホークス、アーム社など、有名な買収事例が多く挙げられます。

    特にボーダフォンやソフトバンクホークスについては、一般的にも幅広く知られている代表的な事例です。

    ソフトバンクグループの歴史

    ソフトバンクのM&Aを、ソフトバンクグループの歴史と変遷から考えてみましょう。

    (2015年7月、ソフトバンクは「ソフトバンクグループ」に、ソフトバンクモバイルは「ソフトバンク」に商号を変更しています。現在のソフトバンクはもともとソフトバンクモバイルとなりますが、この記事で扱うソフトバンクは、M&Aを積極的に活用してきた企業として、現在のソフトバンクグループを指すものとします。)

    ソフトバンクグループの大まかな歴史は、以下の通りです。詳しい買収事例については、後述します。(以下の年表では、ソフトバンクグループとソフトバンクで名称を分けています。)

    • 1981年 日本ソフトバンク設立
    • 1990年 ソフトバンクに商号変更
    • 1994年 日本証券業協会に株式を登録
    • 1995年 世界最大のコンピューター関連の見本市「コムデックス」を運営する米国The Interface Groupの展示会部門に資本参加
    • 1996年 米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立
    • 1998年 東京証券取引所第一部へ上場
    • 2003年 ビー・ビー・テクノロジー、ソフトバンクネットワークス、ソフトバンク・イーシーホールディングス、ソフトバンク・コマースの子会社4社が合併し、ソフトバンクBB(現 ソフトバンク)が誕生
    • 2004年 日本テレコム(現 ソフトバンク)を子会社化し、固定通信事業へ参入
    • 2005年 福岡ダイエーホークス(現 福岡ソフトバンクホークス)を子会社化
    • 2006年4月 ボーダフォン(現 ソフトバンク)を子会社化し、移動通信事業へ参入
    • 2006年10月 日本テレコムからソフトバンクテレコム(現 ソフトバンク)に、ボーダフォンからソフトバンクモバイル(現 ソフトバンク)に商号変更
    • 2008年 アリババを合弁会社化
    • 2013年1月 イー・アクセス(現 ソフトバンク)を子会社化
    • 2013年4月 ガンホー・オンライン・エンターテイメントを子会社化
    • 2013年7月 米国Sprint Nextel Corporation(現 Sprint Corporation)を子会社化
    • 2014年1月 米国Brightstar Corp.を子会社化
    • 2014年7月 イー・アクセスがワイモバイル(現 ソフトバンク)に商号変更
    • 2015年4月 ソフトバンクモバイル(現 ソフトバンク)が、ソフトバンクBB、ソフトバンクテレコム、ワイモバイルを吸収合併
    • 2015年7月 ソフトバンクがソフトバンクグループに、ソフトバンクモバイルがソフトバンクに商号変更
    • 2016年 英国ARM Holdings plc(現 Arm Limited)を買収

    以上が、ソフトバンクグループ(ソフトバンク)の大まかな歩みです。

    1981年に株式会社日本ソフトバンクとして設立され、現在に至るまで、様々な買収を経て大企業に成長したことがわかります。

    日本テレコムやボーダフォンの子会社化によって通信事業へ参入したほか、海外企業の買収なども積極的に行っています。

    ソフトバンクグループの事業の変遷とM&A

    次に、ソフトバンクグループ(ソフトバンク)の歴史から、その変遷について考えてみましょう。

    ソフトバンクは、もともとはソフトウェア流通事業を行う会社としてスタートしました。

    設立当初の会社名が日本ソフトバンクとなるので、最初から「ソフトバンク」という名称が使用されています。

    ソフトバンクというのは、ソフトウェアの銀行(バンク)に由来するとされています。

    ソフトウェア流通事業会社として、情報基盤のための様々なソフトウェアを提供することを事業としていました。

    一方で、ソフトバンクに対しては通信会社というイメージを抱く方もいるでしょう。

    これは、日本テレコムの買収によって固定通信事業へ参入したこと、さらにボーダフォンの買収で移動通信事業へ参入したことの印象が強いことが原因と言えます。

    特に携帯電話・スマートフォンのイメージは強く、通信業界に大きな衝撃を与えたことは間違いありません。

    ソフトウェア流通事業から通信事業への参入という流れは、結果として主力事業の変遷を意味します。

    そして、通信事業へ参入はM&Aによって買収したことがきっかけです。

    つまり、通信事業が主力となった段階で、ソフトバンクはM&Aによって主力事業を築き上げたことになるのです。ソフトバンクの事業の変遷を見ると、M&Aの重要度がいかに高いかがわかります。

    近年のソフトバンクは、通信事業を行うというイメージすら薄れている可能性があります。

    多方面にわたる業界への積極的な投資により、事業規模を拡大しているからです。その過程では様々なリスクも発生し、M&Aの失敗事例がないわけではありません。

    2017年、ソフトバンクはサウジアラビアと総額10兆円のファンドを立ち上げ、現在は投資事業に力を入れています。このような状況の中、ソフトバンクの今後のM&Aの動向も気になるところです。

    ただ、これまでM&Aの効果的な活用によって事業拡大や主力事業の構築を進めたソフトバンクは、M&Aに関する確かなノウハウを持っています。失敗事例と言われる事例がありつつも、より大きな利益を獲得するためにM&Aを活用する姿勢は、今後もある程度続くと考えられます。

    2010年には、「戦略的シナジーグループ5,000社」の実現が掲げられ、30年間でグループ会社5000社を目指す姿勢を明らかにしています。積極的な投資やM&Aにより、参入する事業も多岐に渡ると思われます。

    そもそもソフトバンクほどの規模の会社になると、M&Aに特化した人材を招き入れるなど、M&Aに強いチームを形成することが可能になります。

    例え失敗を経験したとしても、ソフトバンクはそれを糧にできる体制が整っているといえるでしょう。

    ただ、一般的な規模の会社の場合はM&A仲介会社をパートナーにしてM&Aを行うことが一般的です。

    その際はM&A総合研究所のようなM&A仲介会社を活用するケースが多いかと思います。

    M&A総合研究所は日本全国のM&A案件を扱っており、業界・業種を問わずM&Aを支援できる有能なアドバイザーが揃っています。

    加えて報酬も業界最安値の水準であるなど、リーズナブルになっているためサポートを受けやすくなっているのも魅力です。

    ソフトバンクのような会社を目指してM&Aを経営戦略に取り入れるのであれば、まずはM&A総合研究所のような優秀なパートナーを見つけることが重要だといえます。
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    ソフトバンクのM&A戦略と狙い

    ソフトバンクのM&A戦略には、「同志的結合」という考え方があります。同志的結合というのは、同じ志を持つ仲間を増やしていくことを意味します。

    同じ志を持つ仲間が増えれば、それだけ大きな経済価値を生み出すことができます。

    それぞれの役割に全力をつくし、協力することで、戦略的なシナジーを目指すという考え方です。

    この同志的結合には、「同志的結合は金銭的(資本的)結合より強い」という考え方があります。

    資本的な意味での結合よりも、同じ志を持っているかどうかを重視するという姿勢です。これは、M&Aによって支配的な関係が構築されることとは異なります。

    ソフトバンク1社では何かを達成することができなくても、同じ志を持つ会社と一緒に歩むことで、何かを達成することができるという考え方です。

    ソフトバンクのM&Aにもこの考え方が中心にあるので、支配的なイメージが少ないことが大きな特徴となっています。

    M&Aは、必然的に複数の会社が集まります。志を持つ経営者が集まることになり、それぞれの志を共にし、大きな発展につなげることが大切です。一方で、M&Aに対して支配的なイメージを持つ人も少なくありません。

    事実、支配的あるいは敵対的なM&Aの事例が発生することもあります。

    しかし、ソフトバンクのM&A戦略は、このような支配的・敵対的なM&Aとは異なります。

    それは、「同志的結合は金銭的(資本的)結合より強い」という考え方が根底にあるからです。あくまでパートナシップやグループという点を重視し、それぞれの志や役割に重点を置いています。

    この考え方は、特に新規事業へ参入する際に最も重要と言えます。

    新規事業への参入を自社だけで行うことは、一般的には時間と手間がかかります。また、参入が成功するかどうかも不明瞭です。

    そこで、その事業で力のある企業がM&Aによってグループに入れば、比較的短期間で新規事業への参入が可能になります。

    ここで、もし支配的な側面が強ければ、M&Aは失敗する可能性が高まります。

    買収される側にとってはデメリットが多く、これまで通りの事業継続ができるとは限りません。そして買収する側は新規事業に関するノウハウを持っていません。

    最終的に高いシナジー効果を期待することは難しくなります。

    一方で、志やパートナシップ、グループという点を重視したM&Aであれば、買収される側は安心して事業を継続することができ、買収する側は良質な事業による新規参入が可能となります。

    先ほども見たように、ソフトバンクのM&Aは新規事業への参入事例が多いです。主力事業となった通信事業も、参入という形で開始しています。

    新規事業の参入において成功事例が多いことは、それだけ志やパートナシップ、グループを重視したM&Aを行っていたことを意味します。

    また、ソフトバンクがM&A候補となる相性のいい会社を見つける着眼点と情報網を持っていることも要因の一つでしょう。

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    ソフトバンクのM&Aの成果とは?買収成功事例と失敗事例

    ソフトバンクのM&Aの代表的な事例を整理し、成功事例と失敗事例に分けてご紹介します。

    ⑴ソフトバンクM&Aの成功事例

    ヤフー

    米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立したことが始まりです。その後も数回追加出資を行っています。

    当時、ヤフーの知名度はまだ低いものでしたが、ソフトバンクは1億ドル以上を出資しています。

    スタートアップの段階でのヤフーを見出し、そこに巨額の資金を投資したことは、その後のソフトバンクのビジネス戦略がうかがえる事例とも言えます。

    スタートアップ企業に巨額の投資をするという手法は、その後のソフトバンクの代表的な戦略の一つとなっています。

    ボーダフォン

    ボーダフォンの買収は、ソフトバンクの最も有名な買収事例と言えるでしょう。買収金額は約1兆7500億円とされています。

    この買収は、「時間を金で買うため」としばしば言われます。以前から移動通信事業への新規参入を考えていたソフトバンクとしては、買収によって既に存在するインフラやサービスの基盤を獲得することで、短期間で新規事業を展開できるからです。

    結果として、携帯電話・スマートフォンや関連するサービスで業界に大きな衝撃を与えました。

    福岡ダイエーホークス

    福岡ダイエーホークスの買収も、ソフトバンクのM&A事例として有名です。買収金額は200億円でした。

    他のM&A事例と比較すると、広告的な側面が強い買収としても知られています。ただ、これもれっきとしたM&A戦略となります。現在の福岡ソフトバンクホークスは球団の中でも高い人気と強さを誇り、結果としてソフトバンクの知名度などに貢献しています。

    ⑵ソフトバンクM&A失敗事例

    スプリント

    2013年にアメリカのSprint Nextel Corporation(現 Sprint Corporation)を子会社化していますが、スプリントの買収は失敗だったという声が多いです。

    スプリントはしばしば巨額赤字が問題となっています。ソフトバンクグループの2017年の12月31日時点の有利子負債は15兆8049億円となり、この中でスプリントは約26%の割合を占めていました。

    2018年4月、アメリカ携帯電話業界3位のスプリントと同4位のTモバイルUSの経営統合が発表されました。しかし、この統合には反対意見も多く見られます。

    もし今回の統合が実現すれば、TモバイルUSの親会社となるドイツテレコムとの株式交換で、持ち株比率はドイツテレコムが41.7%、ソフトバンクが27.4%とされていました。

    この比率を踏まえると、ソフトバンクとしては、事実上スプリントを売却すると言えます。

    ソフトバンクのM&A一覧

    主なM&Aの一覧は、以下の通りです。

    • 「コムデックス」を運営する米国The Interface Groupの展示会部門に資本参加
    • 米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立
    • JスカイB(現 スカパー!)についてオーストラリアThe News Corporation Limitedと提携
    • 日本債券信用銀行(現 あおぞら銀行)へ資本参加
    • 日本テレコムを子会社化
    • 福岡ダイエーホークスを子会社化
    • ボーダフォンを子会社化
    • アリババを合弁会社化
    • イー・アクセスを子会社化
    • ガンホー・オンライン・エンターテイメントを子会社化
    • 米国Sprint Nextel Corporation(現 Sprint Corporation)を子会社化
    • フィンランドのSupercell Oy株式を取得
    • 米国Brightstar Corp.を子会社化
    • 英国ARM Holdings plc(現 Arm Limited)を買収

    まとめ

    ソフトバンクグループは、M&Aの事例と歴史に大きな特徴があります。これまでの多岐に渡る事業展開には、M&Aが大きく貢献していたことは間違いありません。

    特に、主力事業となった移動通信事業については、M&Aによって新規に参入したものとなり、M&Aの重要度の高さがうかがえます。

    また、ヤフーの事例を始め、スタートアップ企業への積極的な投資も大きな特徴となっています。こちらもソフトバンクのM&A戦略として、しばしば見られるものです。

    一方で、スプリントの事例のように、失敗事例と言われるものもあります。

    また、投資事業へ力を入れている最近の傾向も踏まえると、今後のソフトバンクのM&A戦略について、その動向が注目されます。

    ソフトバンクがM&Aによって大きな成長を遂げたことは事実です。

    失敗事例がありつつも、「同志的結合は金銭的(資本的)結合より強い」という考え方のもとで積極的にM&Aを実行してきたことは、世界的にも大きく評価されるべき点です。

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