M&Aによるシナジー効果とは？メリット・種類・分析時のフレームワークを解説

M&Aの実施によって当時会社間でのシナジー効果発揮が期待でき、事業のさらなる成長や利益増を見込めます。M&Aにおけるシナジー効果とは具体的にどのようなものをさすのでしょうか。

この記事ではM&Aにおけるシナジー効果を解説しますが、まずはシナジー効果の意味やアナジー効果との違いを見ていきましょう。

ビジネスにおいて「シナジー」とは、単なる協業ではなく、1+1が３にも４にもなる、相乗効果を発揮することをさします。お互いの短所を補い合い、長所を伸ばしあう、マッチングの妙によって生まれるメリットをシナジーと呼ぶことが多いです。

ニュースや新聞などでは、異業種同士のコラボレーションや、これまでになかった取り組みなどについて特に「シナジー」の言葉を使うことが多いです。

一般的に同じ業界のM&Aによって見込めるシナジー効果は、販売シナジー、生産シナジー、投資シナジーといわれています。異業種のM&Aによって見込めるシナジーは、生産シナジー、投資シナジー、経営シナジーです。
 

M&Aにおけるシナジー効果とは、M&Aによる複数企業の統合によって、それぞれの企業が単独で事業を行うよりも大きな効果を生み出すことを意味します。シナジー効果は相乗効果とも呼ばれ、M&Aで得られるメリットの一つです。

M&Aはシナジー効果獲得を目的として行われることも多くあります。例えば、衣料品の販売を手掛ける企業と衣料品の生産を主軸とする企業でM&Aを行うケースです。

このケースでは、M&Aによって生産から販売までを一貫して行えるようになり、仕入や在庫の管理などもスムーズになります。

譲渡企業の販売拠点や顧客情報などを共有することで、販路拡大による売上アップも期待できます。単なる足し算以上の効果が得られる点は、M&Aにおけるシナジーを得る非常に大きなメリットです。

自社の既存事業と何らかの関連性を持つ事業を買収した方が、M&Aによるシナジー効果が生じる可能性は高まります。

M&Aの実施時にシナジー効果を生じさせるには、M&Aの方向性や戦略などが重要です。M&Aの方向性や戦略を考える際は、さまざまなフレームワークの活用が有効とされています。シナジー効果を高めるために必要なフレームワークの詳細については、後述します。

「シナジー効果を期待できるM&Aを実施したい」と考える経営者の方は非常に多いです。とはいえ、シナジー効果の分析には、専門的に高度な知識が必要といえます。シナジー効果を十分に分析したい場合は、M&Aをサポートする専門家の力を借りると良いでしょう。

M&A総合研究所では、知識・経験の豊富なM&Aアドバイザーが、案件をフルサポートいたします。通常M&Aでは半年〜1年程度の期間が必要ですが、M&A総合研究所ではスピーディーなサポートを実践しており、成約まで最短3ヵ月の実績を有する機動力も強みです。

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アナジー効果はマイナスの効果を意味し、シナジー効果と対をなす表現です。簡単にいうと、M&Aを行ったことで、2つの企業における足し算未満の価値に低下してしまった状態をいいます。

シナジー効果を目的としたM&Aでも、必ずしも見込んだシナジー効果が得られるとは限りません。むしろM&A成立後に売上減少や従業員の士気低下など、マイナス効果が生じる可能性も考えられます。

シナジー効果を目的としたM&Aでもアナジー効果が生じてしまった場合は、アナジー効果を排除するための組織や業務改善が必要です。

M&Aでアナジー効果が生じたときに実施する対策の一つで、会社あるいは事業を分裂させることをピュアカンパニー化といいます。M&Aを行う前の状態にし、アナジー効果をなくすのです。そうすれば、両社は業績が元に戻ります。

ピュアカンパニー化は、ある業務に資源を集中させるために実施するケースもあるので、インテルの事例を見ていきましょう。

インテルは、DRAM、MPU、EEPROMを製品化していましたが、これらの事業に投資できるほどの経営資源がなかったので、ピュアカンパニー化を行い、MPUに経営資源を集中させMPU事業を成功させました。

ピュアカンパニー化を知ると、業績の悪化に対応できるのです。

シナジー効果の類義語として、コンプリメント効果があります。企業間でウィークポイントや不足する部分を補い合い、業績改善などのプラス効果を生み出すことが、コンプリメント効果です。

M&Aにおけるシナジー効果といっても、さまざまな種類があります。本章では、M&Aで得られる主なシナジー効果の特徴を見ていきましょう。

1. バリューチェーンによる分類のシナジー
2. 事業シナジー・財務シナジーの分類
3. 売上シナジー・コストシナジーの分類
4. 研究開発におけるシナジー

企業の主要活動を、価値を生み出す活動単位の連鎖する流れとして捉える考え方を、バリューチェーンといいます。

例えば、原料の調達から顧客に届けられるまでを考えると「購買→製造→出荷物流→販売」といった複数の機能に分類できます。

主要活動が支援活動（研究開発や資金調達）に支えられ、利益を生み出しつつ回り続けるプロセスが、企業の営利事業です。

ここでは、バリューチェーンによる分類のシナジーを、主要活動と支援活動に分けて解説します。

主要活動におけるシナジーの例として、クロスセリングやアップセリングによる顧客単価の向上が挙げられます。

クロスセリングとは、ある商品の購入を検討している顧客に対して、関連商品の購入を勧める営業活動のことです。アップセリングは、顧客が検討しているものよりも価値の高い商品・サービスを勧める営業手法です。

異なる製品や顧客層を扱う同業企業の統合では、これらの手法によって想定以上の売上実現を見込めます。

製造業やメーカーでは、バリューチェーンの川上から川下、または川下から川上に領域を広げる統合も行われますが、この場合は物流の安定化やコスト削減などが狙えます。

【主要活動におけるシナジーの例】

支援活動の例は、研究開発活動と財務・会計面の活動（資金調達など）です。

研究開発活動におけるシナジーの代表例は、両社の技術が合わさることによる新たな価値（製品・サービス・技術）の創造や、研究開発のための資金力増強、研究開発の共同化や研究施設の統廃合によるコスト削減などです。

財務・会計面の活動では、2社が統合し財政基盤が強化されて信用力が向上することで、より大規模で柔軟な資金調達が可能になります。したがって事業のための投資拡大が可能です。

信用力が上がるとより低金利での融資を受けたり、社債の発行をしたりできるため、資金調達のコストが下がるでしょう。

通常のM&Aでは、買収金額のうち売り手企業の純資産額を上回る金額を「のれん」と呼び、ケースによっては純資産額を下回り、負ののれんになる場合もあります。

「のれん」は買い手側の会計（または連結会計）上で資産（営業権または連結調整勘定）として計上されます。日本の会計基準では20年以内で償却の必要があるため、減価償却による節税効果をもたらすでしょう。

「のれん」は売り手側が持つブランド力や人材力といった無形資産を表し、M&Aに際してこうした目に見えない資源を金額として算出したものです。この金額には、M&Aで生じるシナジー効果の一部が反映されているケースもあります。

主要活動や研究活動のように本業に直接的にかかわる分野のシナジーは事業シナジー、企業のお金や税金に関するシナジーは財務シナジーに分類されます。ここでは、各シナジーがどのようなものかみていきましょう。

財務におけるシナジーとは、M&Aの実施によって、資本調達力を増強させたり資金調達コストを下げたりする効果のことです。

M&Aの相手先が優良な会社であるほど多くの資金が調達可能となり、資金調達時のコスト（金利など）を下げる効果も期待できます。

特に優良企業同士のM&Aでは、資金調達可能額の増加や、資金調達コスト低減などの財務シナジーが得られます。片方の企業が債務超過である場合は、財務シナジーは得られないため注意が必要です。

財務シナジーが獲得できればこれまで以上に安定した経営を推進できる可能性が高いため、積極的に獲得を狙うとよいでしょう。以下の表は、ここまで紹介した代表的なシナジー効果の種類と内容を一覧にまとめたものです。

クロスセリングやアップセリングなど、売上拡大に関係するシナジーは売上シナジーに分類可能です。また、営業拠点の統廃合や大量仕入れによる割引など、コスト削減に関係するシナジーをコストシナジーとして分類できます。

バリューチェーンの活動単位ごとの分類と、売上・コストによる分類を合わせれば、シナジー分析を行うための枠組みが得られます。

売上におけるシナジーは、M&Aにおけるシナジー効果の中でポピュラーで、M&Aのシナジー効果によって別々に事業を運営するよりも大きな売上を生み出すことが可能です。

例えば、売上高5,000万円のA社と3,000万円のB社がM&Aを実施して、1年後の売上高が1億円になれば売上シナジーが得られたことが認められます。ポイントは、売上高の合計が「5,000万円+3,000万円＝8,000万円」ではない点です。

売上シナジーは、M&Aにより、同一市場の顧客に対して幅広いサービス・製品の提供を実現することで発生するケースが多いです。

M&A後に生じる市場シェア・価格支配力などの向上も、売上シナジーの発生要因といえます。売上におけるシナジーは比較的定量化しやすい点も特徴的で、同業他社とM&Aを実施する際は特に押さえておきたいシナジー効果です。

コスト削減によるシナジーとは、M&Aにより複数の企業が一つに統合することで、従来よりもコストを削減できる効果をいいます。

重複する販路や部門が存在すれば、M&Aの実施によって片方の企業がその販路・部門に費やしていたコストを削減することが可能です。M&Aにより企業規模が拡大すると、大量仕入れによるコストの削減・価格交渉力の強化などにつながります。

コストを削減した分だけ利益が増えるため、売上シナジーと同様にM&Aにおいて重要視されているシナジー効果です。特に同業種とのM&Aを実施すると、大きなコスト削減シナジーが生じる傾向にあります。

コスト削減によるシナジーはM&Aの実施前でも計算しやすいシナジー効果であるため、販路や部門が類似する会社とのM&Aを検討している場合は、コスト削減によるシナジー効果が得られないか確認しましょう。

研究開発におけるシナジーとは、高い技術力を保有する企業同士のM&Aによって、商品開発に関する技術力が向上する効果のことです。

例えば、研究開発に特化した企業と製品開発に特化した企業がM&Aを実施すると、それぞれの企業が単独で事業運営するケースではかなわなかった商品を開発できる可能性が高まります。

シナジー効果の獲得に成功すれば、これまでは難しかった研究・開発などが行えるため、ライバル会社では作れない商品の開発に着手できる可能性もあります。

M&Aによるシナジーの中では比較的定量化しにくいものの、企業における長期的な競争優位性の獲得が期待できるシナジー効果です。今後、研究開発や製品開発に力を入れていきたい場合は、押さえておきましょう。

M&Aにおいて発生しやすいアナジーは、コストの増加や人材流出、顧客離れなどです。例えば、多角経営を目的にM&Aを進めても、M&A先の事業と既存事業の方向性がかけ離れていれば、結果として経営が非効率になってしまいます。

業務システムを統一する際に想定外の問題が起き、想定以上のコストがかかる可能性もあるでしょう。

【アナジー効果の例】
 

M&Aによりシナジー効果を獲得するには、戦略的にM&Aを実施する必要があります。M&Aを戦略的に実行するうえで、各種フレームワークの活用は非常に有効です。

この章では、シナジー効果を生むM&Aに欠かせないフレームワークを2つ取り上げ、解説します。

1. アンゾフの成長マトリックス
2. PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）

アンゾフの成長マトリックスとは、「製品（サービス）」と「市場」を新規・既存の観点から分類し、採るべき経営戦略を考えるフレームワークのことです。フレームワークとPPMとの違いは、M&A相手を決定する際の視点にあります。

前者が市場成長性や市場シェアを基準とする一方で、後者ではより具体的に「何を・どこで実施しているか」を基準に検討します。

M&Aの市場浸透戦略としては、競争力やシェアの向上のため、同一市場内の同業他社を買収するのが代表的です。

ただし、この方法で競争力やシェアの向上を目指そうとすると、その市場における自由競争を阻害し、独占的な企業結合が生じやすくなります。その結果、独占禁止法違反に問われる可能性があるため注意が必要です。

この戦略でM&Aを行うのであれば、共同購買や経営資源の統廃合、組織の合理化・人員整理、技術やノウハウの共有などにより、いかにコストシナジーが得られるかが成功の鍵となります。

新市場開拓戦略では、他市場の同業者（エリアや国が違う同業者、同一エリア内でも得意な顧客層が違う同業者）を買収するのが代表的です。

新市場開拓戦略においては、自社の既存製品を相手企業の販路（自社にとっての新市場）に乗せて売上シナジーを得たり、共通点を持つ経営資源（人員や拠点、ノウハウなど）を共有化しコストシナジーを得たりすることなどが、重点目標となります。

例えば、異なる市場でも国が同じなど、新市場と旧市場につながりがあるケースでは、市場浸透戦略と同様、独占禁止法に抵触する恐れもあるため注意しましょう。

新製品開発戦略とは、既存製品とは違う製品を既存の市場に向けて販売していく方法です。この方法により、規模の経済性による収益性の改善が期待できます。主な新製品開発戦略は、以下の3つです。

1. 異なる製品群を扱う同業者・関連業者の買収
2. ブランド獲得が目的の買収
3. 技術や特許などの取得が目的の買収

多角化戦略とは、共通の技術を活用できる分野への進出や顧客基盤の共有化、仕入先や販売先の確保などを目的とする方法です。多角化戦略は大きく分けて、「水平型」「垂直型」「集中型」「集約型」のタイプに分かれます。

水平型多角化とは、既存事業と同様の分野において新製品開発と新市場開拓を同時に行い、多角化を図る方法です。

例えば、ワイン製造を行っていなかった酒類メーカーがワイン事業に参入するために、ワイン事業が主力のメーカーを買収するケースなどが考えられます。

垂直型多角化は、サプライチェーンの川上や川下に向い、事業を拡大する方法です。

例えば、自動車メーカーが部品メーカーや要素技術の開発会社などの川上企業、物流・販売会社などの川下企業を取り込み、製造から販売まで一連の流れを形成できるよう、企業グループ化するケースです。

この場合、自動車メーカーは垂直型多角化により、購買の安定化や製品開発力の向上、自社生産化によるコスト削減、販売利益の増加などのシナジーを実現でき、傘下に加わった売り手も安定した成長に期待できます。

災害やパンデミックなどが発生しても、安定した仕入れや供給が維持しやすいメリットもあります。

集中型多角化・集約型多角化は、新規の分野において、サプライチェーン上の垂直的なつながりがなく、既存事業との関わりも限られた（または全くない）分野へと進出する戦略です。

集中型の場合は、従来の事業で獲得した技術や顧客関係が生かせる分野を選びます。一方の集約型では、既存事業とは関連性がない分野に進出します。

このケースでは、多数の異分野を吸収することによって、コングロマリット・プレミアムの形成が期待できるでしょう。

コングロマリット・プレミアムとは、複数事業の展開により範囲の経済性の発揮はもちろん、大規模企業グループの一員として信用力・ブランド力を生かした営業展開・人材採用ができるなど、幅広いシナジー効果が発現し、グループ企業を単純合算した以上の企業価値向上が期待できる状態です。

従来の資産を直接生かせる分、集中型の方が低リスクかつ迅速なシナジーの実現が期待できますが、多角化の幅は限定されます。

集約型はリスクが高く、シナジーの実現にも時間がかかることが多いですが、成功すれば信用力・ブランド力が大幅に向上し、リスク分散もできます。

ただし、経営に非効率な面が生じたり、グループ内における甘えや惰性が生まれたりして、かえって企業価値の下がるコングロマリット・ディスカウントが起きる可能性もあり、事業の「選択と集中」を適宜行うことが重要です。

次に、シナジー効果を得るために知っておくべきPPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）について取り上げます。

M&Aを実施するには、自社の状況を把握したうえで、実行すべき経営戦略を組み立てる必要があります。

このときに有効なフレームワークが、PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）です。PPMとは、「市場の成長率」「自社の市場シェア」の軸から自社の成長戦略を考えるフレームワークのことです。

このフレームワークでは、市場における成長率の高低および自社における市場シェアの高低に応じて、自社の行っている事業を4つのグループに分類します。

上記のフレームワークのうち、問題児は花形に成長させる必要があるほか、花形は市場シェアを維持するために積極的な投資が求められます。

金のなる木はキャッシュフローの源泉となる事業であるため、現状維持を目的とする最低限の投資が必要です。

負け犬に該当する事業は十分な利益を見込めないため、原則的に撤退の検討を行います。このフレームワークにおいて、理想的な経営戦略とは、自社の事業がバランスよく配置されていることです。

つまり、資金源となる「金のなる木」を一定数確保しつつ、「金のなる木」で生み出した資金を将来の収益源となる「問題児」・「花形」などに投入するのが理想的です。M&Aを行う際は、以上の点を意識しておくとシナジー効果を得やすくなります。

M&Aを実施する際は、PPMにおいて自社で不足する事業（企業）をターゲットに据える戦略が望ましいです。資金源が不足している場合は、成長率が落ち着いた市場で大きな市場シェアを誇る企業（金のなる木）の買収を図ります。

逆に将来的な収益源となる「問題児」や「花形」などが欠けている場合は、成長市場で高い潜在性を誇る企業を買収するとよいでしょう。M&Aの買収相手をみつける際は、以上の点を意識することでシナジー効果の獲得が期待できます。

買収対象となる企業の候補が決まり、より具体的なシナジー分析を行う段階では、売上シナジー・コストシナジーをバリューチェーンに合わせてまとめましょう。

これは、自社と対象会社のバリューチェーンを比較し、どのプロセスにおいて、どのようなシナジーが見込めるかを検討するのに有効です。事業構造を把握し、競合他社と比べた強み・弱みを整理するのにも役立ちます。

【分類例】
 

シナジー効果に焦点を当ててM&Aを検討する場合は、「内部リソース」と「外部ネットワーク」の要素を細分化して考えていきます。

内部リソースとは、自社（もしくは買収対象に検討している会社）が保有している経営資源のことです。内部リソースを細分化すると、ヒト・モノ・カネの3つになります。

内部リソースで細分化した「ヒト」とは、人材のことです。人材の持つ技術や能力を分析します。製品開発を主に行う会社で例えると、下表のとおりです。

【ヒト（人材）によるフレームワーク】

外部ネットワークとは、ひとえに外部における経営資源のことです。外部ネットワークは顧客基盤と仕入れ先に細分化して考えていきます。

引き続き製品開発を主に行う会社で考えると、顧客の観点では、両社の既存製品や共同開発による商品ラインアップの拡充で、より広い顧客ニーズを満たした顧客基盤の拡大が可能です。双方既存顧客に対しての提案力や販売力向上も期待できます。

仕入れ先の観点では、自社と買収対象会社の仕入れ先に重複がある場合、スケールメリットによる経営効率化やコスト削減、生産量の拡大が期待できるでしょう。

企業がM&Aを行う目的はさまざまですが、取引である以上、当事者双方の利害が一致するからこそ行うものです。そのなかでも、シナジー効果による利益を目的とするM&Aは多くみられます。

本章では、M&Aのシナジー効果がもたらすメリットについて、買収側と売却側の立場から解説しましょう。

M&Aのシナジー効果による買収側のメリットは、低リスクで迅速な事業拡大・収益化の期待です。M&Aで企業を買収する場合、すでに軌道に乗った（または自社の支援で軌道に乗せられると判断した）企業を買収します。

自社の力のみで取り組むよりも、時間・費用・リスクなどのマイナス要素を抑えられるのもポイントです。

そのほか、買収対象企業の人材や技術、ノウハウを得られる点もメリットです。これらを効果的に活用し、シナジー効果を発揮できれば事業拡大や収益化につながることが期待できます。

M&Aのシナジー効果による売却側のメリットは、事業・技術の発展です。自社（売却側）のみの力では実現できなかった方法で、事業・技術の発展が期待できます。

具体的には、売却先と技術やノウハウの共有をしたり、信用力や金銭的な支援を受けたりできるため、事業や技術発展の助けになるでしょう。

事業承継の後継者不在問題を抱えている場合は、事業存続自体がメリットになり、従業員の雇用を守れます。企業の譲渡益を獲得できたり、成長の見込めない事業から撤退できたりする点もメリットです。

企業価値評価の算定や実際の買収価格を決める際は、M&A成立後に期待されるシナジーも加味されます。そのため、シナジーをどのように評価するのかがポイントです。

本章では、シナジーの評価と企業価値算定のプロセス・流れや、シナジーを反映した企業価値算定と取引価額の関係性を解説します。

シナジーの評価と企業価値算定は、以下の流れで行われます。

1. 売り手側・買い手側に期待されるシナジーを抽出
2. それぞれの事業計画を参照し、各項目におけるシナジー効果の予測金額と実現可能性、実現に要するコストを評価
3. シナジー定量化の結果を盛り込み、DCF法などを用いて企業価値を算出

取引目的での企業価値算定では、例えば価格交渉や競争入札による買収案件などにおいて、勝ち残るために買収プレミアムを支払うときに、その根拠や金額的な水準を検討するために分析が行われます。

会社法上では、株式買取請求権の取り扱いにおいて、「公正な価格」が買取価格であるとされ、公正な価格にシナジー効果分の価値を含ませることを可能とする趣旨と説明されることがあります。

シナジーを反映した企業価値算定額は、売り手が単独で存続した場合の価値（スタンドアローンの価値）に、統合で生み出された価値を加えたものです。

買い手側は買収により「スタンドアローンの価値+α」の価値を取得するため、売り手側はスタンドアローンの価値に対し、プレミアムを上乗せした買収価格を要求します。

「プラスα」の価値は、今後行われる買い手主導による、経営統合の作業で生み出されるシナジーによるものです。そのため、買い手はそのためのコストやリスクを背負います。

企業価値算定額そのものを買収金額とする（α自体をプレミアムとする）ことを受け入れるのは困難です。交渉においては、企業価値算定額未満の一定レベルを適正な金額として主張します。

最終的な落とし所となるのは、スタンドアローンの価値を超え、企業価値算定額よりも低い一定の金額です。

一般的にTOBで売り手上場企業における株式の買い集めが行われる際は、直近における株価の平均額に対し、20〜30%程度のプレミアムを上乗せした買取価格とするのが相場です。結果として高すぎる買い物になることも少なくありません。

この章では、水平型M&A・垂直型M&Aとシナジー効果について見ていきましょう。

水平型M&Aでは、同業者を買収します。スケールメリットによる生産シナジーを獲得でき、コスト削減が目的です。同業種なので、研究開発部門でもシナジーを発揮する可能性があるでしょう。

同業種のM&Aなので、独占禁止法に抵触しないよう気を付けてください。

原料メーカーから小売業の会社まで（物流の上流から下流まで）をグループ化するM&Aが、垂直型M&Aです。小売業を買収して、顧客の情報やニーズを開発部門と共有でき、新製品を開発できます。

生産量も共有できるので、生産の無駄をなくしてコスト削減が可能です。異業種間で連携を取る垂直型M&Aは、グループ会社内でしっかりした連携システムを築くと良いです。

この章では、M&Aによるシナジー効果を得やすい業界について見ていきましょう。

環境・エネルギー業界とのM&Aでは、投資シナジーを狙えます。再生可能エネルギーが注目され、太陽光や地熱などを商業用としての利用が考えられるからです。投資を実施し商業用として確立できれば、大きな効果を獲得できます。

すべての業種がM&Aによるシナジー効果を得やすいわけではないので、再生可能エネルギーがもたらす効果をきちんと調べてから行いましょう。

都市部への人口集中により、地方は人口が減少しています。そのため、収入の減る病院が増加している状況です。こうした地方病院を買収し、経営基盤を安定させれば、新事業を始められるでしょう。

今まで導入できなかった医療機器の購入、新サービスによる活性化なども視野に入れます。医療業界は、こうした効果を狙ってM&Aが活発化しています。

農業も、M&Aによるシナジー効果を得やすい業界です。生産物がブランド化されていたり、高い知名度があったりする場合は、宣伝に活用できます。その結果、農家は販売数が増え、農業を買収した企業の知名度が高まるなど、いろいろなシナジー効果を期待できるでしょう。

農業の技術やノウハウは別の事業に活用できる可能性もあります。買収する際は、投資シナジーなどで得られることを十分に検討しましょう。

IT・ソフトウェア業界は、M&Aにより高いシナジー効果を得られる業界です。現代は、電子化で効率を上げて生産性の向上を狙えるものが多いです。多方面の企業がその技術とノウハウを得るために、活動しています。

電子化で人材にかかるコストを削減するなど、たくさんのメリットが獲得できるでしょう。

本章ではM&Aのシナジー効果に関する成功・失敗事例を取り上げます。

まずは、M&Aによるシナジー効果が生じた事例として、以下の8つを取り上げます。

1. 大和ハウスグループのM&A成功事例
2. 日本電産のM&A成功事例
3. 富士フイルムHDのM&A成功事例
4. 大正製薬のM&A成功事例
5. ガーデンのM&A成功事例
6. ソフトバンクのM&A成功事例
7. 楽天のM&A成功事例
8. JTのM&A成功事例

実際に報告されている事例を確認して、自社のM&Aでもシナジー効果を得られるよう戦略を練りましょう。

ハウジング事業と商業建築事業を中心に展開する大和ハウスグループは、2000年代よりM&Aへの投資を本格化しています。米国における住宅需要が高いことを背景に、現在大和ハウスグループは米国の戸建て事業を拡大しています。

すでに米国東部や西部で戸建ての販売をしていますが、販売地域拡大のために2021年8月に米キャッスルロック社の買収を発表しました。買収額は約448億円にのぼり、大和ハウスグループとしては最大の買収です。

水平型のM&Aを行う一方で、ソフト面（開発・販売）・ハード面（建設・施工）におけるバリューチェーンのシナジーを期待した統合や、スポーツクラブ運営やロボット開発といった、集中型・集約型のM&Aも行っています。

モーターの開発・製造を中心とした事業を展開する日本電産は、企業成長の原動力として早期からM&Aを戦略的に活用し、大きな成長を果たした一つです。

古くは1984年における米トリン社の買収を始めとし、直近では2021年8月に三菱重工工作機械を買収しました。

日本電産のM&Aは、「回るもの、動くもの」に特化し、技術・販路を育てあげるために要する「時間を買う」という考え方に基づいて行っています。「時間を買う」ことを成功させるためには、既存の事業と買収企業の事業のシナジーが必須です。

日本電産では部品調達を一元化することによるコストシナジーや、新分野での技術開発・販路拡大による売上シナジーなどを重視し、適切な相手企業を選定して効果的な経営統合作業によりシナジーを生み出してきました。

日本電産は自社の成長手段にM&Aを加えることで、各々の持つ特徴を生かしながらシナジーを発揮し、世界NO.1の総合モーターメーカーとして成長を続けています。

写真用フイルムの分野で世界的な地位を築いた富士フイルムですが、デジタル化によりフイルムの需要が右肩下がりとなり危機に直面しました。

富士フイルムはこれをビジネスチャンスと捉え、新たな事業展開を目的として、2006年以降よりバイオ・医療分野でのM&Aと研究開発を積極化しています。

例えば2019年12月には、ヘルスケア領域における事業成長の加速を目的とし、画像診断関連事業を行っている日立製作所を買収しました。

これによりラインアップの拡充や販路の相互活用はもちろんのこと、富士フイルムの持つ画像処理技術とAI技術と、日立製作所の製品を組み合わせることによるシナジーが期待できます。

大正製薬は、シナジー効果の高いM&Aを行う企業の一つです。2016年、大正製薬は、化粧品事業を手掛けるドクタープログラムを買収しました。

このM&Aにより、大正製薬ではドクタープログラムの持つ販売ルートの獲得に成功しており、売上におけるシナジー効果などを獲得しています。

ガーデンはカラオケマック・カラオケサウンドジョイなどのカラオケ店を運営しており、M&Aを積極的に活用している中小企業です。M&Aの中でも事業再生に強みがあり、業績不振に悩む事業を積極的に買収しています。

また、従業員の雇用継続を重要視しており、採用面でのコスト削減におけるシナジー効果の獲得を図っています。

一例を挙げると、2015年に牛丼チェーン店の「神戸らんぷ亭」を買収してラーメン店に転換させており、黒字化に成功しました。このM&Aにより、ガーデンでは売上におけるシナジーなどを得ています。

国内企業の中でもソフトバンクは、M&Aによるシナジー効果を最大限に獲得している企業といっても過言ではありません。2004年、ソフトバンクは、同じくブロードバンド事業を手掛ける日本テレコムとのM&Aを実行しました。

このM&Aにより、ソフトバンクでは、販路拡大および通信設備の共有利用に伴ってコスト削減におけるシナジー・売上におけるシナジーなどを獲得しています。その結果、ソフトバンクは急成長を遂げており、日本を代表する企業に成長しました。

楽天市場を中心としつつ旅行・銀行など多種多様なサービスを自社で提供する構想「楽天経済圏」の構築を目的に掲げる楽天も、M&Aを積極的に活用している企業の一つです。

他社に先駆けてあらゆるインターネット事業をM&Aによって取り込んで、複数事業でシナジー効果を享受できる地盤の確立に成功しています。

一例を取り上げると、2003年には、インターネットをとおしてホテル予約ができる旅客事業を手掛けるマイトリップをM&Aにより買収しています。このM&Aにより、楽天では、売上におけるシナジー・コスト削減におけるシナジーなどを獲得しました。

JT（日本たばこ産業）も、M&Aの実施によりシナジー効果を獲得し、企業規模の拡大・成長を果たした企業です。JTでは、たばこ並びに医薬品・食品・飲料の製造・販売を手掛けています。

1970年代以降、日本国内における喫煙者の割合は徐々に減少を続けていましたが、この傾向は日本専売公社から民営化された後にも継続したため、JTは売上の低下に悩まされました。そこでJTでは、1999年にM&Aにより米国のRJRナビスコ社から米国外のたばこ事業を取得しています。

このM&Aにより、JTはたばこの販売本数を飛躍的に伸ばして、売上を急激に増加させています。その後もJTは世界のたばこ関連企業とM&Aを行い、現在では世界規模での主要メーカーに成長を遂げました。

期待していたシナジー効果が得られずにM&Aに失敗してしまった事例についても、少なからず報告されています。近年、M&Aによるシナジー効果が得られずに失敗を喫した代表的な企業の一つが、NTTドコモです。

2012年、NTTドコモは、通信販売事業の拡大などシナジー効果に関する獲得を図って「らでぃっしゅぼーや」を買収しています。しかし、期待していた成果は得られず、2018年2月、らでぃっしゅぼーやの譲渡に至りました。

M&Aに失敗してしまうと、シナジー効果が得られず、買収費用ばかりがかさんで自社の事業に悪影響をおよぼすケースも珍しくありません。

最悪の場合には自社の存続が脅かされるケースもあるため、M&Aにおけるシナジー効果の獲得を図る際は失敗を避けるための対策が必要不可欠です。

M&Aにおけるシナジー効果の獲得に成功するためのポイントは、以下の2点が挙げられます。これらのポイントを実践するためにも、M&Aの際は仲介会社などの専門家に手続きのサポートを依頼するとよいでしょう。

1. 相乗効果が見込める企業を相手にM&Aを行う（適したパートナーとのマッチング）
2. M&A成約後の経営統合プロセス（PMI）の綿密な計画・実行

『中小企業白書2017』によると、中小企業が関心を持つ事業分野は、「環境・エネルギー分野」「医療機器ヘルスケア分野」「観光」「農業」「AI、ロボット」「自動運転」などです。

『中小企業白書2017』では、中小企業の継続的な成長には、「新市場開拓戦略」「新製品開発戦略」「多角化戦略」「事業転換戦略」の4つが重要としています。

戦略ごとの特徴として、分野を選択する際に重視されている点は以下のとおりです。
 

『中小企業白書2017』から、新規事業展開の戦略・成否別の新規事業分野の選択で重視したポイントを紹介します。

新事業を始める際の戦略にはいろいろな違いがありますが、成功した企業は共通して「既存事業の技術やノウハウが活かされること」や「市場が大きく、成長が見込まれること」を重視していることが分かります。特に、事業の方向転換をする際には、これらの点が非常に重要だと考えられています。

戦略によっては、さまざまな特徴があります。たとえば、「新市場開拓戦略」や「新製品開発戦略」では、「知名度や信用力が活かされること」が重要だとされています。また、「新製品開発戦略」ではさらに、「必要な認可を取得していること」も大切だとされています。

「多角化戦略」では、「多額の投資が不要であること」、「事業転換戦略」では、「協力する相手がいること」が重要だとされています。

ただし、「多角化戦略」や「事業転換戦略」は他の戦略よりも成功する確率が低いことが分かっています。そのため、新事業を展開する際には、投資額を抑えたり、協力する相手を探すなどの慎重な検討が必要です。

今回は、M&Aにおけるシナジー効果について紹介しました。シナジー効果は、M&Aを行ううえで考慮すべき相乗効果です。

M&Aを活用すると、売上向上・コストの削減などさまざまなシナジー効果が期待できます。M&Aのシナジー効果を最大限に獲得するには、PPMなどのフレームワークを活用しましょう。

フレームワークを用いた戦略的なM&Aにより、大きなシナジーの獲得が見込めます。M&Aによるシナジーを利用して急成長を遂げた企業は多く存在しているため、M&Aの際はシナジー効果を意識しましょう。