ソフトバンクのM&A戦略と狙いとは？買収成功事例と失敗事例を解説

ソフトバンクは、M&Aを活用して事業の多角化を成し遂げている代表的な企業です。ソフトバンクはヤフー・ボーダフォン・福岡ソフトバンクホークスなどの買収事例からわかるとおり、大規模なM&Aを数多く実行している点に大きな特徴が見られます。

ソフトバンクの行うM&Aは大きく報道されるケースが多く、M&Aに積極的な国内企業というとソフトバンクをイメージする方も少なくありません。こうした事情からも、大企業へ成長するための経営戦略として、ソフトバンクが積極的にM&Aを活用している事実が伺えます。

ここでは、ソフトバンクの実施してきたM&Aをソフトバンクグループの歴史から整理します。ちなみに、2015年7月に、ソフトバンクは「ソフトバンクグループ」・ソフトバンクモバイルは「ソフトバンク」にそれぞれ商号を変更しました。

そのため、厳密にいうと現在のソフトバンクは「旧ソフトバンクモバイル」のことですが、便宜上この記事ではソフトバンクグループをさす名称として、ソフトバンクの表記を用いています。ソフトバンクの大まかな歴史は、以下のとおりです。詳しい買収事例については後述します。

• 1981年　日本ソフトバンク設立
• 1990年　ソフトバンクに商号変更
• 1994年　日本証券業協会に株式を登録
• 1995年　世界最大のコンピューター関連の見本市「コムデックス」を運営する米国The Interface Groupの展示会部門に資本参加
• 1996年　米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立
• 1998年　東京証券取引所第一部へ上場
• 2003年　ビー・ビー・テクノロジー、ソフトバンクネットワークス、ソフトバンク・イーシーホールディングス、ソフトバンク・コマースの子会社4社が合併し、ソフトバンクBB（現：ソフトバンク）が誕生
• 2004年　日本テレコム（現：ソフトバンク）を子会社化し、固定通信事業へ参入
• 2005年　福岡ダイエーホークス（現：福岡ソフトバンクホークス）を子会社化
• 2006年4月　ボーダフォン（現：ソフトバンク）を子会社化し、移動通信事業へ参入
• 2006年10月　日本テレコムからソフトバンクテレコム（現：ソフトバンク）に、ボーダフォンからソフトバンクモバイル（現：ソフトバンク）に商号変更
• 2008年　アリババを合弁会社化
• 2013年1月　イー・アクセス（現：ソフトバンク）を子会社化
• 2013年4月　ガンホー・オンライン・エンターテイメントを子会社化
• 2013年7月　米国Sprint Nextel Corporation（現：Sprint Corporation）を子会社化
• 2014年1月　米国Brightstar Corp.を子会社化
• 2014年7月　イー・アクセスがワイモバイル（現：ソフトバンク）に商号変更
• 2015年4月　ソフトバンクモバイル（現：ソフトバンク）が、ソフトバンクBB、ソフトバンクテレコム、ワイモバイルを吸収合併
• 2015年7月　ソフトバンクがソフトバンクグループに、ソフトバンクモバイルがソフトバンクに商号変更
• 2016年　英国ARM Holdings plc（現：Arm Limited）を買収
• 2017年5月　サウジアラビア政府の公共投資ファンドと10兆円規模の投資ファンドソフトバンク・ビジョン・ファンドが発足
• 2018年　中国Arm Technology （China） Co., Ltd.（英国の子会社Arm Limitedの中国完全子会社）を合弁会社化
• 2019年10月 Zホールディングス発足。ヤフー株式会社がZホールディングス株式会社に、紀尾井町分割準備株式会社はヤフー株式会社へ、紀尾井町金融分割準備株式会社はZフィナンシャル株式会社に商号変更
• 2019年11月　ZホールディングスがZOZOを買収
• 2019年11月　ZホールディングスがLINEと経営統合で合意
• 2020年4月　Sprint Corporationと米国の携帯電話事業者「T-Mobile US」の合併が完了

上記が、ソフトバンクの大まかな歩みです。1981年に日本ソフトバンクとして設立されて以来、ソフトバンクは現在に至るまでさまざまなM&Aを実施していることがわかります。

具体的にいうと、ソフトバンクは日本テレコム・ボーダフォンへのM&Aにより通信事業へ参入したほか、海外企業の買収も積極的に行っており事業の多角化を推し進めている点が特徴的です。

続いて、ソフトバンクの事業の変遷について整理します。もともとソフトバンクはソフトウエア流通事業を行う会社としてスタートしており、設立当社はさまざまなソフトウエアの提供を事業として手掛けていました。

しかし、現在のソフトバンクには、通信企業のイメージを持つ方が増えています。これは、日本テレコムの買収で固定通信事業へ、ボーダフォンの買収で携帯電話による移動通信事業へ参入した点が主な理由です。

ソフトバンクは、M&Aによる通信事業への参入を通じて、流通企業から通信企業へと変化を遂げたのです。このように、ソフトバンクはM&Aの知識と実績を持つだけでなく、M&Aに特化した人材を招き入れたことで、独力でM&Aを実行できる体制を整備しています。

とはいえ、ここまでM&Aに強い企業はごく少数であり、大多数の企業ではM&A仲介会社をパートナーに据えてM&Aを実施します。

M&A仲介会社であるM&A総合研究所には知識・経験が豊富なアドバイザーが在籍しており、これまでに培ってきたノウハウを生かしてM&A手続きをフルサポートしております。

また、通常M&Aを済ませるには半年〜1年程度の期間が必要ですが、M&A総合研究所ではスピーディーなサポートを実践しており、最短3ヵ月での成約実績を有している点も強みです。

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本章では、ソフトバンクの大型M&A戦略と理由について、「大型M&A戦略」「M&Aを繰り返す理由」の2項目から探ります。

ソフトバンクはこれまでに多種多様な大型M&Aを実施してきましたが、多くの事例では共通して「経営資源の投入による事業（企業）成長の促進」を戦略として掲げていると考えられています。最近のソフトバンクは、投資会社としての側面が拡大しており、幅広い事業を手掛けている状況です。

ソフトバンクがM&Aを繰り返す理由は、M&A戦略のひとつである「同志的結合」の哲学が関係しています。同志的結合とは、買収される側と買収する側が同じ志を持ち、お互いを尊重しあうことで成長を目指すことです。この哲学は、「同志的結合は金銭的（資本的）結合よりも強い」という信念に支えられています。

つまり、「同志的結合」の考え方では、資本的な結合ではなく同じ志を持つ会社がそれぞれの役割を担い、協力することで戦略的なシナジーを目指すことが重要視されているのです。その一方で、日本では、依然としてM&Aに対して支配的・敵対的などのイメージを持つ方が少なくありません。

とはいえ、「数多くのM&Aを成功させてきたソフトバンクは敵対的なM&Aを実施したことがない」点は特筆すべきです。そもそも支配的あるいは敵対的なM&Aでは売却側は安心して事業を継続できないため、買収側は良質な事業をもとに新規事業に参入できず、高いシナジーの維持が困難といえます。

上記を踏まえると、同志的結合の考え方は、新規事業へ参入する際に最も重要視される哲学だといえます。ソフトバンクが新規事業への参入時に多くの成功を収めてきた事実は、志・パートナシップなどを重視したM&Aを実施してきたことを表しているのです。

また、ソフトバンクは相性の良いM&A候補会社を見つける着眼点や情報網を持っている点も、成功要因のひとつです。

本章では、ソフトバンクのM&A事例から成功例と失敗例について解説します。ここでは、ソフトバンクの主なM&A事例について、以下の一覧表を見て把握しておきましょう。

• 「コムデックス」を運営する米国The Interface Groupの展示会部門に資本参加
• 米国Yahoo Inc.との共同出資によって日本法人ヤフーを設立
• JスカイB（現：スカパー！）についてオーストラリアThe News Corporation Limitedと提携
• 日本債券信用銀行（現：あおぞら銀行）へ資本参加
• 日本テレコムを子会社化
• 福岡ダイエーホークスを子会社化
• ボーダフォンを子会社化
• アリババを合弁会社化
• イー・アクセスを子会社化
• ガンホー・オンライン・エンターテイメントを子会社化
• 米国Sprint Nextel Corporation（現：Sprint Corporation）を子会社化
• フィンランドのSupercell Oy株式を取得
• 米国Brightstar Corp.を子会社化
• 英国ARM Holdings plc（現：Arm Limited）を買収
• ZOZOを買収
• LINEと経営統合
• みずほ証券とスマホ証券「One Tap BUY（現：PayPay証券）」を合弁会社化

本項では、ソフトバンクのM&Aにおける成功事例として、以下の5つを取り上げます。

1. ガンホー・オンライン・エンターテイメントの買収
2. ボーダフォンの買収
3. 福岡ダイエーホークスの買収
4. 中国アリババへの出資
5. ヤフーへの出資

それぞれの成功事例からポイントをつかんで、自社のM&A戦略に役立てましょう。

2013年4月、ソフトバンクは、ガンホー・オンライン・エンターテイメントを株式公開買い付け（TOB）などを用いて連結子会社化しました。本件M&Aによりソフトバンクグループの出資比率は58.50％に引き上げられましたが、役員体制は維持して独立性が確保されたほか、上場も継続する方針が取られています。

売却側のガンホー・オンライン・エンターテイメントは、東京都千代田区に本社を置くオンラインゲームの運営を手掛ける企業です。本件M&Aにより、ソフトバンクでは売却側の手掛けるスマートフォン（多機能携帯電話）向けのソーシャルゲーム事業における支配力の強化を図っています。

なお、2016年6月、ソフトバンクは、グループが保有するガンホー・オンライン・エンターテイメントの株式およそ9割（約730億円分）の売却を発表しています。

2006年3月のボーダフォンの買収は、ソフトバンクの有名なM&A事例です。買収金額は、約1兆7,500億円と発表されました。従来より移動通信事業への新規参入を図っていたソフトバンクは、本件M&Aによりすでに存在するインフラ・サービス基盤の獲得に成功し、短期間で効率的に新規事業を展開しています。

新料金プラン「ホワイトプラン」やiPhoneのスピーディーな導入など、ソフトバンクの展開した事業は既存の移動通信事業者に大きな衝撃を与えました。

2005年1月の福岡ダイエーホークス（現：福岡ソフトバンクホークス）を200億円で買収した事例も、ソフトバンクの有名なM&Aです。この事例は他のM&A事例と比較すると広告的な側面の強いM&Aだといえますが、決しておざなりの球団経営を行っているわけではありません。

福岡ソフトバンクホークスは、本件M&Aをきっかけにプロ野球球団の中でも高い人気と強さを誇るチームに成長しました。また、福岡ソフトバンクホークスの本拠地「福岡ドーム」の命名権をグループ企業のヤフーやPayPayなどに取得させて、これらの企業の知名度向上にも貢献しています。

以上のことから、本件M&Aは、ソフトバンク・福岡ソフトバンクホークス・ヤフー・PayPayなどの「同志」が戦略的シナジーを維持している点でソフトバンクのM&A哲学を表している事例といえます。

中国の電子商取引企業「アリババ（正式名称：アリババ・グループ・ホールディング）」に対する出資は、ソフトバンクの投資において大きな成功を収めた事例として知られています。2000年1月、ソフトバンクは、アリババに2,000万ドル（約20億円）を出資しました。

2019年6月時点でソフトバンクはアリババの株式を26％保有しており、アリババの時価総額から単純計算するとその価値は1,400億ドル（約14兆円）近いと考えられています。識者によると、本件出資の成功が、ソフトバンクの投資スタイルの確立を後押ししました。

実際、ソフトバンクでは競合他社との競争に生き残るべく、スタートアップ企業の評価額を吊り上げたり類似企業と合併したりして、高成長を図っています。

1996年1月、ソフトバンクは、米国Yahoo Inc.との共同出資により日本法人ヤフーを設立しました。当時のヤフーの知名度は低かったものの、ソフトバンクは1億ドル以上を出資したうえに、その後も数回にわたり出資を行っています。

スタートアップ段階のヤフーを見いだして巨額の資金を投資した本件M&Aは、後のソフトバンクのビジネス戦略の原点といえます。結果として、ヤフーへの出資はソフトバンクに莫大な含み益をもたらしました。

ヤフーへの出資後のソフトバンクは積極的な投資・M&Aなどにより巨額の赤字を抱える期間が続きましたが、この期間を支えたのはヤフーがもたらした含み益でした。スタートアップ企業に巨額の投資をする手法は、その後のソフトバンクの代表的な戦略のひとつに位置づけられています。

ソフトバンクはさまざまなM&A成功事例を抱えていますが、失敗事例も少なからず存在します。ここでは、M&Aにおける失敗事例として、以下の2つを把握しておきましょう。

1. ウィーワークへの出資
2. スプリントの買収

それぞれの事例からポイントをつかんで、自社のM&A戦略策定に役立ててください。

2017年7月、ソフトバンクは、米シェアオフィス大手ウィーワークを運営するウィーカンパニーに対して約1兆円を出資すると発表しました。その後の2019年10月には約1兆円を追加出資しており、合計2兆円の出資に及んでいます。

追加出資により発行済み株式の過半数を取得しますが、優先株式を活用して議決権ベースでは過半数を握らずに連結子会社化は行わない方針です。もともとウィーワークへの出資の目的は、アメリカで注目を集めるシェアオフィス事業の成長促進にありました。

しかし、結果的に株価の下落により、ソフトバンクは大きな損失を被ってしまいます。具体的には、ウィーワーク保有株を担保に多額の借入を行うなどのスキャンダルが発覚してCEOの解任が求められており、こうした騒動をきっかけにウィーワークだけでなくソフトバンクの株価も急落したのです。

2019年の追加出資により急場は凌げたものの、仮にこのままウィーワークが再生できない場合、ソフトバンクが受ける悪影響は計り知れません。

2013年7月、ソフトバンクは、アメリカのSprint Nextel Corporation（現：Sprint Corporation、以降「スプリント」という）を子会社化しました。しかし、本件M&Aは、多くの識者が失敗と評価しています。スプリントの買収により、ソフトバンクは名実ともに世界で最大規模の移動通信企業に成長しました。

しかし、スプリントは巨額赤字がネックとされており、2017年12月31日時点のソフトバンクの有利子負債は15兆8,049億円計上されています。このうちスプリントの占める割合は、約26%に上りました。スプリントはコストカットにより持ちこたえていましたが、有効な打開策を打ち出せなかったのです。

この状況において、2018年4月には、アメリカ携帯電話業界3位のスプリントと同4位のTモバイルUSの経営統合が発表されます。もともとこの経営統合はソフトバンクが構想しており、スプリントとTモバイルUSを買収し合併させて、米国の移動通信業界における上位2社への対抗を図っていました。

しかし、「競争環境が停滞するおそれがある」と判断されて米国の規制当局から許可が下りず、立ち消えています。また、同様の理由で、本件合併についても反対する意見が多数見受けられました。

なお、2020年4月にはスプリントとTモバイルUSの経営統合が実現しており、事実上ソフトバンクはスプリントを売却しています。

ソフトバンクの多角的な事業展開にはM&Aが大きく関係しており、今後もM&Aを通じた事業展開の多角化が続くものと推測されます。なお、ソフトバンクは2010年に「戦略的シナジーグループ5,000社」の実現を掲げており、30年間でグループ会社5,000社を目指す姿勢を明らかにしました。

また、2019年には持ち株会社のZホールディングスを設立しZOZOを買収したほか、LINEとの経営統合を発表しています。このように、近年のソフトバンクは通信事業企業の枠に囚われず、多角的に事業展開する傾向を強めている状況です。とはいえ、スプリントの事例のようにM&Aの失敗事例も存在します。

しかし、これまでのM&Aの効果的な活用により事業拡大・主力事業の構築などを進めたソフトバンクは、M&Aに関する確かなノウハウを有しています。今後も失敗事例は見られると考えられますが、より大きな利益を獲得すべく、引き続きM&Aを積極的に活用する姿勢が取られる見込みです。

いずれにせよ、ソフトバンクがM&Aにより大きな成長を遂げた事実は揺らぎません。失敗事例がありつつも「同志的結合は金銭的（資本的）結合よりも強い」の哲学により積極的にM&Aを実行してきた事実は、世界的にも大きく評価されています。ソフトバンクはM&Aにおいても、注目度が非常に高い企業です。

本記事の要点は、以下のとおりです。

・ソフトバンクの事業の変遷とM&A
→M&Aによる通信事業への参入を通じて流通企業から通信企業へと変化を遂げた

・ソフトバンクM&Aの成功事例5選
→ガンホー・オンライン・エンターテイメントの買収、ボーダフォンの買収、福岡ダイエーホークスの買収、中国アリババへの出資、ヤフーへの出資

・ソフトバンクM&Aの失敗事例2選
→ウィーワークへの出資、スプリントの買収