権限委譲とは

「権限委譲」をシンプルに説明すれば、これまで上長が行っていた仕事のどれかを部下に任せることです。権限委譲を英語では、エンパワーメント（empowerment）と言います。辞書を引けばわかりますが、その意味は「力や自信をつけてやること」です。

つまり、権限委譲とは、従業員に従前よりもワンランク上の業務を担当・経験させることで、当人の能力向上を図ることを目的として実施されます。権限委譲が成功した場合、単に従業員のスキルが上がるだけでなく、仕事への姿勢や意欲も変化し、会社への貢献度は増大するでしょう。

そのように、願ったりかなったりの権限委譲ですが、従業員には未体験の業務や職責を担当させるわけですから、上長や会社側がしっかりと観察やフォローをしていないと失敗する可能性も含んでいます。

その場合、業務上のミスとなり、単に従業員がスキルアップできなかったというだけでは済まず、会社にとっても不利益な結果をもたらしてしまうことになるでしょう。従って、社内で権限委譲を実施していく前に、権限委譲の利点・欠点などについて十分把握してから行うべきです。

本記事を参考に、権限委譲について一度、探求してみてください。

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「権限委譲」と一文字が違う同音異義語に「権限移譲」があります。気をつけないと漢字変換でも選択を誤ってしまいがちの権限委譲と権限移譲は、外見上の意味も似かよっている部分もあり混同されやすいかもしれません。

どういうことかと言うと、権限移譲の場合も、他者に仕事の一部を任せるという点ではほぼ同じ行為です。ただし、権限委譲との違いが2つあります。まず、権限移譲で仕事を任せる相手は、自分と同等のポジションの人間に対してであって、決して部下ではありません。

そして、最大の違いは、任せる仕事の責任の所在です。権限移譲では、責任も含めて丸ごと仕事を相手に渡します。まさしく「移す」わけです。しかし、権限委譲の場合、部下に仕事を任せるものの最終的な責任の所在は上長にあります。

つまり、上長は部下に業務を「委ねる」ことはしますが、それを見守り、フォローして無事に仕事が遂行できるよう導くという役目を負うのです。このように、権限委譲と権限移譲では、主旨も目的も目指す結果も大きく異なります。

ただし、権限委譲は必ずしも成功が確約されているわけではありません。人材難その他の止むを得ない理由で失敗に終わったり、権限委譲そのものが実施できないこともあるでしょう。

会社組織にそのような行き詰まり感があるときには、M&Aにより会社再生・組織再編を試みるのも一案です。M&Aにはいろいろな手法がありますから、専門家の話を一度聞いてみるとよいでしょう。

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権限委譲のピンポイントな目的は、上位業務の体験・遂行による従業員の能力の引き上げです。その目的が実践できれば、それだけでも大きな意味を持ちます。そして、その成果は、さらに4つのメリットを会社にもたらすこととなるのです。

権限委譲の実施対象に選ばれる従業員は、会社から見て能力・人物に一定以上の評価をしていることの裏返しです。従って、権限委譲をされた従業員は、自分の力が認められたと受け止め、そのこと自体に栄誉を感じるでしょう。

この時点で、すでに従業員のモチベーション向上効果は表れます。そして、権限委譲された業務が見事に完遂となれば、従業員の能力は引き上げられたこととなり、新たな成長へとつながるのです。加えて、権限委譲された業務が成功したのであれば、それは人事考課にも直結します。

従業員はめでたく報酬も上がることになり、一層仕事へのモチベーションは上がることでしょう。そして、その意欲的な姿勢に触発されて、他の従業員にも大きな刺激・発奮材料となるのは言うまでもありません。

権限委譲の成功によって組織全体に、前向きで積極的に仕事に取り組もうという雰囲気が生まれます。

従業員にとって、権限委譲で任される仕事は、これまで上長が遂行していたレベルのものです。最終責任の所在は上長にあるとは言え、担当者としての責務は当然あります。その責任の大きさは、自分に自信を持っている従業員ならモチベーションへと転化するでしょう。

しかし、仕事の重要性も認識するはずですから、同時にプレッシャーも感じるはずです。このモチベーションとプレッシャーがせめぎ合う精神状態の経験が、従業員に大きな変化をもたらします。それは、仕事への価値観に変化を呼び、結果として責任意識が大きく上がるはずです。

権限委譲を経験する以前では、与えられた目前の仕事をただ「こなす」ような精神性であったであろうことから比較すると、意義ある仕事意識のバージョンアップと言えるでしょう。

ビジネスの現場は常に競争です。クオリティ（質）だけではなく、クオンティティ（量）とスピード（速さ）も求められます。上長がどんなに優秀であったとしても、1人が多くの仕事を抱えているような組織は、量と速さで他社に後れを取ってしまうのは明白です。

権限委譲を実行すると、これまで上長が抱えていた仕事を部下に託せます。部下の仕事の成り行きを見守り、管理する責任は残りますが、少なくともその仕事の実務からは解放されるわけです。その結果、上長は空いた時間を他の仕事に費やすことができるようになります。

会社にとって、これは非常に大きなメリットです。構築された業務はどんどん部下に権限委譲していき、その空いた時間に上長は新たな業務に取り組むというサイクルが確立できれば、権限委譲は会社全体の利益向上に帰結します。

上長が部下に権限委譲を行う際、検討することはたくさんあります。まず、誰にするか、どの業務にするか、そして、どのようにして任せるか、期間や規模はどうするかなど、細かく挙げればきりがないほどです。また、部下には最初に一定のレクチャーもしなければなりません。

権限委譲を実施するときに行わなければいけないこれらの上長の思考は、実は上長自身にとっての、自分の業務内容の振り返り・見直しを行うことになります。仕事が日常習慣化してしまっていると忘れがちだった、自己点検を実施することになるのです。

この自己点検が、上長自身の成長にも帰依します。そして、権限委譲の実施により組織の中のマネージャー・リーダーとしての各種能力が備わっていくことにつながるのです。権限委譲の効能は、部下だけではなく上長にも及ぶというのも大きな特徴と言えるでしょう。

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メリットだけなら大変ありがたいことですが、やはり権限委譲にもデメリットはあります。各社の状況により、細かく考えるといろいろとネガティブな面も出てくるでしょうが、一般的には、権限委譲に対し3つのデメリットが指摘されています。

権限委譲で大切な事の1つは最初の人選です。これを見誤り、従業員の能力を超える業務の権限委譲を行ってしまったとします。この場合、業務の遂行は困難です。仕事を完遂できずに従業員は自信喪失してしまい、業務不履行は会社にも損失をもたらします。

上長、あるいは会社側としては、その従業員に期待を込めて権限譲渡を実施したのでしょうが、過度な期待による判断ミスによって、該当する従業員にも、そして、会社にとっても、二重の意味で権限委譲が失敗するパターンです。

イチかバチかのような人選で権限委譲を実施することは、絶対に控えねばなりません。

従業員に権限委譲を実施し滞りなく業務が完遂できたとしても、本来の担当者であった上長が行った内容と比べると、多くの場合、質・量・速さのいずれか、あるいは複数で差が出てしまうでしょう。その差が、具体的に売上や利益に反映されてしまうことも多々あります。

従業員にとっての権限委譲が成功したのは喜ばしいことですが、売上や利益の目減りはデメリットと言わざるを得ません。従って、このデメリットを見込んだうえでの権限委譲の実行が肝要です。

また、従業員に対しては、次回以降、そのような売上や利益の目減りが発生しないよう、上長が指導・教育するアフターフォローも必ず行うようにしましょう。

従業員の成長を促すための権限委譲のはずが、かえって従業員のモチベーションを下げてしまうケースを多く見受けます。これは最も危惧したい権限委譲のデメリットです。権限委譲が引き起こす従業員のモチベーション低下の主原因は、以下の3点がよく指摘されます。

• 権限委譲された仕事の失敗
• 権限委譲後、上長が全くフォローしない
• 叱責を伴う従業員への指導や教育

総じて言えることは、権限委譲の意図や目的を上長側が正確に把握していないと、人選ミスだけでなく、業務を遂行する従業員に対する適切な助言や後押しが実施されないケースが目立ちます。ましてや叱責など、現代ではパワーハラスメントとして問題化してしまうレベルです。

権限委譲は、全社を挙げて従業員の能力底上げのために実施するものです。権限委譲を実施する場合は、直属の上長たちが部下へのフォローをミスしないように、経営陣が管理職を監督する姿勢も取るようにできれば最良でしょう。

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魅力的な施策である権限委譲であっても、そのデメリットを知ると実施を躊躇してしまう場合もあるかもしれません。そこで、できるだけ権限委譲を成功へと導いてくれる方法を探ってみました。

以下の2点に留意することによって、権限委譲の成功率は高められると考えられます。

従業員の能力向上を図る権限委譲は、従業員に上長が行っていた仕事の一部を任せる・委ねるというところからスタートします。当然、部下にとっては未知の領域の仕事です。大切なのは、従業員が孤立無援とならないよう、会社としてサポート体制を取ることです。

従業員の能力引き上げを目指している以上、新入社員に施すような手取り足取りといった指導をする必要はありません。しかし、従業員が独断専行して誤った判断をしたり、誰も何のフォローも行わず疎外感を覚えさせるような体制は論外です。

上長であれば、従業員の仕事上の性格や能力に見合った内容の仕事を権限委譲し、仕事が進めやすい環境を用意しましょう。また、権限委譲するとはいえ、業務の範疇について一定の制限は設けておくべきです。

初めて関わる上位ランクの仕事の場合、そのように制限をつけておいたほうが従業員も仕事が進めやすいでしょう。そして、権限委譲した業務遂行後は、必ず上長が評価詳細を伝えることです。PDCAサイクルは、権限委譲の場合でも有効な手法となります。

権限委譲のデメリットの大半は、権限委譲される従業員よりも、権限委譲する上長側が鍵を握っています。現在、上長の立場にある人というのは、業務において実績や成果を上げてきたからこそ、その地位に就いたはずです。つまり、基本的に仕事ができる人であると言えます。

仕事ができる人の良くないところは、何でも自分でやろうとしてしまう点にあるそうです。もし、管理職である上長がそういう思想のままでは、会社のこれ以上の発展は望めません。管理職となった人の本当の責務は、自分と同等か、それ以上の力を持った従業員を増やすことです。

それこそが、会社が伸びていく原動力だということに気づき、権限委譲によって優秀な従業員を育てることに注力する意識を持たなければいけません。同時に会社の経営陣も、管理職がそのような意識を持つべく常日頃から啓蒙する必要があります。

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権限委譲は、もはや会社を発展させていくための必須のテクニックと言っても過言ではないかもしれません。そして、最終的に権限委譲を成功させる最大のポイントは、全社的な意識改革とも言われています。意識改革というと大げさに聞こえるかもしれません。

要は、権限委譲に限らず会社が行う施策について、経営者も管理職も従業員も共通認識を持つということです。全社的に共通認識が構築されている会社ほど、強固なものはありません。その意識作りのためにも権限委譲をうまく活用してみましょう。

本記事の要点は、以下のとおりです。

・権限委譲の意味
　→上長の遂行する業務のうち一部を部下に任せること

・権限委譲を実施するメリット
　→従業員：モチベーション上昇による成長や責任感の向上。上長：新たな業務時間の捻出と自身の成長

・権限委譲を実施するデメリット
　→失敗時の自信喪失、利益の損失、モチベーション低下の可能性

・権限委譲の成功メソッド
　→仕事環境の整備、上長の意識改革